3 просмотров
Рейтинг статьи
1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд
Загрузка...

Задачи деловой оценки персонала

ДЕЛОВАЯ ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА

Деловая оценка персонала — это целенаправленный процесс установления соответствия результативности труда и факторов ее обеспечения требованиям должности или рабочего места.

На основании степени указанного соответствия решаются следующие основные задачи:

  • • выбор места в организационной структуре и установление функциональной роли оцениваемого работника;
  • • разработка программы его развития;
  • • определение степени соответствия заданным критериям оплаты труда и установление ее величины;
  • • определение способов внешней мотивации работника.

Кроме того, деловая оценка персонала может помочь в решении

некоторых дополнительных задач: установление обратной связи с работником по профессиональным, организационным и иным вопросам, а также удовлетворение потребности работника в оценке собственного труда и качественных характеристик.

Исходя из перечисленных задач, деловая оценка имеет следующую функциональную направленность:

  • • административную;
  • • мотивационную;
  • • информационную.

К сожалению, практически любая организация допускает ошибки деловой оценки персонала, т.е. имеет место нереалистичность деловой оценки, вызванная объективным или субъективным несоответствием оценщика или метода оценки предъявляемым требованиям. Типичными являются: ошибка экстремальности, ошибка усреднения, ошибка пристрастия и т.д. Очевидно, что устранить полностью ошибки деловой оценки вряд ли возможно, но необходимо стремиться в максимальной степени снизить их отрицательное воздействие. Для этого должен быть четко проработан и реализован организационный процесс подготовки деловой оценки.

Этот процесс предполагает выполнение следующих обязательных мероприятий:

  • • разработка методики деловой оценки (если это целесообразно, такая методика может быть приобретена) и привязка к конкретным условиям организации;
  • • выбор оценщиков и формирование оценочных комиссий (оценочных комитетов, рейтинговых комитетов и т.п.);
  • • определение времени и места проведения деловой оценки;
  • • проработка вопросов информационного обеспечения процесса оценки (формирование полного комплекта документации в соответствии с методикой оценки, его размножение, рассылка и определение каналов и форм передачи информации);
  • • консультирование оценщиков со стороны разработчика методики или специалиста, владеющего ею.

Центральным вопросом организационной подготовки деловой оценки является разработка ее методики. Основные положения методики должны включать в себя:

  • • определение объектов и целей оценки;
  • • разработку показателей оценки, имея в виду формирование их состава, их возможную группировку и описание;
  • • рекомендации по выбору методов, включая как методы проведения оценки, так и методы определения рейтингов (количественного или качественного выражения показателей оценки);
  • • рекомендации по выбору состава и группировки оценщиков;
  • • описание этапов организационного процесса оценки;
  • • возможные решения по результатам оценки.

При разработке методики деловой оценки особое внимание следует уделить описанию этапов проведения оценки. Опираясь на передовой опыт лучших отечественных и зарубежных организаций, можно выделить несколько этапов деловой оценки:

  • 1) сбор предварительной информации по индивидуальной, необобщенной оценке сотрудника со стороны субъектов оценки;
  • 2) обобщение информации, полученной на предыдущем этапе;
  • 3) подготовка оценщиков к оценочной беседе с сотрудниками;
  • 4) проведение оценочной беседы и подведение ее результатов;
  • 5) формирование оценщиками экспертного заключения по результатам деловой оценки и его представление в службу управления персоналом;
  • 6) принятие решений администрацией по существу предложений, содержащихся в экспертных заключениях.

Главным действующим лицом в оценке персонала является линейный руководитель. Он отвечает за объективность и полноту информационной базы, необходимой для текущей периодической оценки. При проведении текущей периодической оценки обобщаются мнения: а) коллег и работников, имеющих структурные взаимосвязи с оцениваемыми сотрудниками; б) подчиненных; г) внешних экспертов; д) по самооценке работника.

Для снижения субъективности оценки может применяться принцип множественности оценки, что выражается в привлечении широкого круга оценщиков.

Центральным вопросом любой деловой оценки является установление ее показателей. Они могут характеризовать как общие моменты, равноценные для всех работников организации, так и специфические нормы труда и поведения для конкретного рабочего места или конкретной должности. В первом случае показатели оценки определяют принадлежность сотрудника к конкретной организации, во втором — соответствие сотрудника профессиональным требованиям.

При всем многообразии показателей оценки их можно условно разделить на несколько групп: результативность труда; условия достижения результативности труда; профессиональное поведение.

В оценке результативности труда следует различать так называемые «жесткие» и «мягкие» показатели. «Жесткие» показатели достаточно легко измеримы и охватываются, как правило, информационной системой организации. Показатели данного вида могут формулироваться субъективно разработчиком методики оценки, но они должны поддаваться достаточно объективной количественной оценке, например со стороны руководителя. Наиболее соответствуют «жестким» показателям производственная система организации, а также подразделения системы управления, имеющие ярко выраженные взаимосвязи с внешним окружением: маркетинг, снабжение, торговые агенты, ремонтные службы и т.д.

«Мягкие» показатели оценки определяются зависимостью от субъективного мнения оценщика и используются в подразделениях с ограниченной возможностью измерения конкретного результата.

Под условиями достижения результатов труда понимаются способности сотрудника, его личностные качества, мотивационные установки.

Показатели профессионального поведения охватывают такие стороны деятельности, как сотрудничество и коллективизм в работе, самостоятельность в решении тех или иных задач, готовность к принятию дополнительной ответственности или дополнительной нагрузки и т.п. При этом важно, чтобы непосредственно наблюдаемое поведение было действительно необходимым при выполнении работы и чтобы его включение в качестве критерия оценки не мешало, а способствовало достижению определенных результатов.

В процессе оценки следует особое внимание обратить на выбор методов ее проведения, т.е. нате методы, которые рассматриваются в качестве инструментов организации отдельных этапов проведения оценки. К таким методам можно отнести:

  • • метод критических случаев (метод оценки по решающей ситуации);
  • • управление по целям;
  • • технологию полнокруговой (стопроцентной) оценки;
  • • оценочную беседу (оценочное интервью);
  • • различного рода тестовые испытания (тестовые рабочие задания, тесты по оценке знаний в конкретной области, тесты по оценке качеств личности и ее интересов).

Одним из важных вопросов при проведении деловой оценки персонала является выбор методов, с помощью которых оцениваются те или иные показатели.

В любом случае выбранный способ, или метод, оценки должен обеспечивать возможно большую объективность измерения конкретных значений показателя. Следует указать на важность соблюдения в методике оценки следующего условия: необходимость подробного описания количественной и качественной интерпретации возможных состояний показателя. При этом речь идет о стремлении максимально сократить субъективность оценок, так как вряд ли можно найти способ, позволяющий достигнуть их полной объективности.

Метод шкалирования (графического шкалирования рейтингов). Предполагает балльное определение значений показателей, причем эти баллы характеризуют степень выраженности показателя. Пример использования метода шкалирования проиллюстрирован на рис. 6.2. Этот метод, напоминающий систему школьных оценок, не связан с большими затратами на разработку и потому удобен и экономичен. Однако он связан с рядом проблем. Числовое обозначение выраженности показателя предполагает широкое поле интерпретации у оценщика (в зависимости от уровня его собственных претензий).

Рис. 6.2. Использование метода шкалирования

Чтобы снизить субъективизм при использовании метода шкалирования, используют другую его разновидность — метод шкалирования рейтингов описаний поведения. При этом числовые значения шкалы интерпретируются подробным описанием образа действий, соответствующего данному числовому значению. Пример использования рассматриваемого метода представлен на рис. 6.3.

Качество данного метода повышается при возрастающей конкретизации описания отрезков шкалы. При этом следует стремиться к непосредственному отражению в шкале требований к рабочему месту (должности). Тем самым достигается меньшая предрасположенность к искаженным оценкам.

Простым и удобным в применении является метод альтернативного ранжирования (упорядочения рангов). В рамках аналитической оценки по каждому показателю составляется ранжированный ряд, например: по показателью «добросовестное выполнение заказов»: сотрудник 1 > сотрудник 2 > сотрудник 3 . и т.д. Подобного рода ранжированный ряд отражается в таблице, форма которой представлена на рис. 6.4. Суммарная (обобщенная) оценка работников рассчитывается сложением отдельных рангов. Рассматриваемый

Рис. 6.3. Шкалирование рейтингов описаний поведения

метод обладает рядом недостатков: ненормируемая шкала ранжирования, повышенная субъективность оценки, невозможность достоверного заключения о качественной дистанции между двумя оцениваемыми объектами: разница в результате работы между сотрудниками 1 и 2 может быть большой, а между сотрудниками 2 и 3 — незначительной.

Метод анкет (альтернативных характеристик) отличается от предыдущих тем, что он не использует систематизированные способы измерения. Оценщику предлагается перечень высказываний об образе сотрудника. Оценщик отмечает соответствие или несоответствие конкретного высказывания этому образу. Пример такого перечня приведен на рис. 6.5.

Метод попарного сравнения позволяет выявить наивысшие рейтинги у различных сотрудников по тому или иному показателю

Рис. 6.4. Альтернативное ранжирование (упорядочение рангов)

Рис. 6.5. Использование метода анкет (альтернативных характеристик]

оценки через последовательное сравнение сотрудников друг с другом. Реализация данного метода состоит в заполнении таблиц, примерная форма которых представлена на рис. 6.6.

В практике деловой оценки служба управления персоналом иногда сталкивается со случаями, когда руководители подразделений завышают оценки своих сотрудников. Для устранения подобного явления используется метод заданного распределения оценок (принудительного распределения). В соответствии с ним заранее задаются проценты распределения оцениваемых сотрудников по рейтингам, например: 10% — отличный рейтинг; 30% — выше среднего; 40% — средний; 10% — ниже среднего; 10% — низкий рейтинг.

Наряду с вышеперечисленными методами в практике деловой оценки используется подход, при котором предварительно не устанавливаются показатели оценки. В рамках данного подхода широкое распространение получил метод управления по целям. Ключевая идея метода состоит в измерении результатов и эффективности труда сотрудника, при котором устанавливается его вклад в достижение целей организации.

Рис. 6.6. Ранжирование сотрудников по методу попарных сравнений

В рамках этого метода выполняются следующие последовательные шаги:

  • 1) устанавливаются цели для каждого сотрудника на конкретный период. При этом определяется ожидаемый трудовой вклад и исходя из установленных целей вырабатываются критерии оценки на конец данного периода;
  • 2) по его истечении оцениваются результаты как руководителем, так и самим сотрудником. Введение самооценки улучшает информационную базу делового оценивания. Различия в оценках одного события обсуждаются в рамках оценочных бесед;
  • 3) руководитель указывает на возможности улучшения и развития деятельности сотрудника, а также совместно с сотрудником определяет цели на новый период.

Многосторонность деловой оценки персонала достигается за счет применения так называемых «оценочных листов», которые заполняются всеми участниками процесса деловой оценки. Пример такого «оценочного листа» показан в табл. 6.7. «Оценочные листы» служат основанием для подведения итогового рейтинга конкретного сотрудника после обобщения всех частных оценок, выставленных его внешним окружением.

Примерная форма «оценочного листа» * 1

Фамилия, имя, отчество Должность

Описание выполняемой работы

  • 1. Повод для оценки
  • ? Очередная оценка ? Контроль за ходом адаптации сотрудника
  • ? Оценка по необходимости ? Вынужденное перемещение
  • ? Окончание испытательного срока ? Пожелание самого сотрудника
  • 2. Основа оценки — рабочие контакты:
    • ? ежедневно или почти ? несколько раз в неделю ? несколько раз в месяц ежедневно
  • 3. Срок совместной деятельности оцениваемого:
    • ? менее 6-ти месяцев ? от 6-ти месяцев до года
    • ? 1-3 года ? более 3-х лет
  • 4. Показатели оценки:

Деловая оценка персонала

Современные работодатели стремятся использовать все доступные инструменты для улучшения показателей эффективности бизнеса, и деловая оценка персонала является достаточно новой, но уже хорошо зарекомендовавшей себя в российском бизнес-сегменте методикой. Используя её, можно достаточно быстро оптимизировать кадровую политику организации, совершить перестановки в работе сотрудников и улучшить использование наличествующих кадровых ресурсов. При этом деловая оценка персонала организации позволяет эффективно добиваться поставленных целей и имеет ряд выгодных достоинств в сравнении с иными системами кадрового управления и контроля.

Что такое деловая оценка персонала, её цели и задачи

В целом деловая оценка персонала представляет собой процесс фиксации характеристик работников в соответствии с требованиями, выдвигаемыми им нормативами для их должности и использования рабочего времени. Это – эффективный кадровый инструмент, который позволяет работодателю решать достаточно большое количество оперативных и глобальных кадровых задач, обеспечивая эффективное управление бизнес-процессами, связанными со штатом трудящихся. Основные цели деловой оценки персонала в организации можно определить в качестве решения следующих задач:

  • Административные. Под административной целью деловой оценки персонала подразумевается разрешение организационных вопросов путем перестановки кадров. А именно – продвижения сотрудника в должности, его понижения, перевода на более актуальную для самого работника и для предприятия позицию или оставления его на занимаемом рабочем месте после непосредственного проведения процедуры оценивания деловых качеств.
  • Мотивационные. Данные цели деловой оценки персонала подразумевают стремление работников продемонстрировать в ходе оценивания и трудовой деятельности лучшие показатели, что позитивно скажется на деятельности всей организации в целом. При этом мотивационная цель обычно реализуется за счет самого факта наличия инструментов деловой оценки персонала и регулярного их применения.
  • Информационные. Под информационными целями оценки персонала подразумевается обеспечение руководства и ответственных лиц в организации о текущем положении дел на предприятии в целом и об эффективности труда их подчиненных. Полученная информация позволит впоследствии оптимизировать наличествующие кадровые и организационные инструменты, что также в свою очередь откроет дополнительное пространство для развития по различным направлениям.
Читать еще:  Заявление в уфмс образец

Прямые же задачи непосредственно процедуры деловой оценки подразумевают решение следующих вопросов:

  • Проведение точных подсчетов затрат на реализацию кадровых задач, например – на обучение работников и повышение их квалификации.
  • Обеспечение равноправия и трудовой справедливости на предприятии, а также повышение уровня мотивации сотрудников.
  • Оценивание потенциала работников, находящихся на ключевых должностях или просто рассчитывающих на повышение и активно стремящихся к своему развитию в рамках организации.
  • Формирование эффективных организационных кадровых программ и решений, основываясь на особенностях конкретного трудового коллектива.
  • Организация методов обратной связи между руководящим составом и простыми исполнителями.

Виды деловой оценки персонала предприятия

На текущий момент деловая оценка персонала организации может иметь серьезные отличия по своим видам, применяемым в ходе её проведения методам и технологиям. И, соответственно, для обеспечения наиболее эффективной реализации потенциала данного инструмента, работодателям и кадровым специалистам следует ознакомиться с основными видами деловой оценки. В целом, по основаниям проведения деловая оценка персонала может подразделяться на следующие виды:

  • Предварительную оценку. Она проводится в отношении соискателей, трудоустраивающихся в организацию. При этом работодателям следует учитывать тот факт, что опытных специалистов, ранее работавших по специальности следует оценивать иным способом, чем работников, для которых это место работы будет первым в их карьере.
  • Текущую деловую оценку персонала. Данная оценка деловых качеств сотрудников проводится в отношении уже работающих специалистов. При этом она может производиться как на регулярной периодической основе, так и внепланово, например – при открытии новых отделов, реорганизации производства, внедрении новых бизнес-процессов.

Непосредственно методы деловой оценки могут подразделяться на общие и специальные – их следует рассмотреть более подробно.

Общие методы деловой оценки персонала

К общим методам проведения деловой оценки персонала относятся в первую очередь стандартные способы оценивания сотрудников, дающие среднее представление о его характеристиках. Общие методы деловой оценки отличаются простой и универсальностью, однако могут обладать меньшей информативностью и эффективностью в сравнении со специальными. К общим методам оценки можно отнести применение следующих инструментов:

Тестирование на профессиональную пригодность. Проведение тестов на наличие требуемых для исполнения должностных обязанностей прямых кадровых знаний дает возможность быстро и с минимальными затратами оценить профессиональные качества работника. В то же время в отношении творческих должностей и сотрудников, чьи задачи связаны не с точными процедурами, а, например, с общением с клиентами данные методы деловой оценки будут неэффективными за счет своей субъективности.

  • Оценивание в квалификационных центрах. На текущий момент существует достаточно большое количество организаций, предоставляющих услуги, по независимой оценке, квалификации работников. При этом использование такового инструмента дает возможность уволить сотрудника за несоответствие занимаемой должности при неудовлетворительном прохождении тестирования, а также обеспечивает достаточно высокий уровень объективности и непредвзятости оценивания.
  • Личностные тесты. К данным методам деловой оценки персонала можно отнести методики, позволяющие оценить психологические характеристики сотрудника, его коммуникабельность, совместимость с коллективом, индивидуальные цели и лояльность к работодателю. При этом показатели личностных тестов для отдельных должностей могут быть куда более важными, чем уровень профессиональных навыков и наоборот.
  • Специальные методы деловой оценки персонала

    К специальным методам деловой оценки относятся инструменты, имеющие более комплексный и глубокий характер, в отличие от общих методик. В частности, данные инструменты в отличие от общих, должны в обязательном порядке учитывать особенности конкретной организации, должности работника и коллектива, иначе их эффективность будет минимальной.

    Соответственно, работодателю или кадровым специалистам, прежде чем использовать специальные методы деловой оценки сотрудников, следует разработать данные методы с учетом имеющейся конъюнктуры. При этом сами по себе специальные методы оценки могут иметь как индивидуальный, так и групповой характер.

    К индивидуальным методам деловой оценки персонала можно отнести:

    • Анкетирование. Наиболее простой метод оценивания, который позволяет совместить в себе как оценку личностных качеств, так и профессиональных навыков работника и получить комплексные ответы с минимальными затратами времени как на внедрение метода, так и на его последующее использование. Однако недостатком анкетирования является его относительно низкая эффективность и точность, так как работники далеко не всегда указывают в анкетах достоверную информацию.
    • Перекрестное анкетирование. Она представляет собой более развитую версию анкетирования, предполагающую оценку работником иных сотрудников и сравнение результатов. В отношении своих коллег работники имеют меньшую склонность указывать неправдивую информацию.
    • Описательная оценка. В данном случае сотрудник оценивается по прямым рекомендациям его руководителя или коллег.

    Групповые методы деловой оценки персонала предполагают применение следующих способов:

    • Способ квалификации. В данном случае оценивающее деловые качества работников лицо, распределяет группу сотрудников согласно ранжированию от лучших к худшим. В качестве источника исходных данных может использоваться любой иной способ деловой оценки.
    • Коэффициент трудового участия. Один из наиболее комплексных и сложных в разработке способов деловой оценки работников, который тем не менее впоследствии является крайне простым для применения. При наличии разработанных методов оценки, оценщик просто определяет прямой вклад каждого из работников в деятельность предприятия.
    • Попарное сравнение. В данном случае работники разбиваются по парам для осуществления их сравнения друг с другом вплоть до определения нужного числа лучших кандидатов.

    Преимущества деловой оценки персонала и недостатки

    Метод деловой оценки персонала может применяться по отношению к любому работнику, однако данный инструмент в первую очередь демонстрирует свою эффективность при выборе наиболее подходящего кандидата для повышения или занятия ответственной должности. Несмотря на это, само наличие системы деловой оценки сотрудников благотворно влияет на деятельность предприятия. К преимуществам данного кадрового инструмента можно отнести:

    Простоту использования. Многие методы деловой оценки требуют минимальных затрат рабочего времени или усилий. При этом квалификационные тесты могут вообще браться из открытых источников.

  • Эффективность при выборе руководителя. Деловая оценка персонала стимулирует конкуренцию между работниками и позволяет легко выявить наиболее способных сотрудников, которые лучше всего будут справляться с определенными задачами.
  • Комплексность. Количество возможных методов деловой оценки позволяет проводить многогранные исследования кадров на предприятии, что будет актуально при принятии любых кадровых решений впоследствии.
  • Однако деловая оценка персонала имеет и негативные стороны, к которым можно отнести:

    • Повышение конкуренции. Наличие конкуренции между сотрудниками, особенно при применении попарного метода деловой оценки персонала может негативно сказаться на психологическом состоянии сотрудников и на микроклимате коллектива, что в итоге приведет к падению результативности труда.
    • Субъективность. В некоторых случаях деловая оценка персонала может страдать от чрезмерной субъективности оценщика или лиц, участвующих в оценке работников, поэтому далеко не всегда результаты проведения оценки будут идеально соответствовать реальности.
    • Неэффективность в отношении рядового персонала. Применение методов деловой оценки на предприятии является актуальным в случае использования их по отношению к простым работникам, в особенности – находящимся на должностях низшей квалификации без перспектив карьерного роста. То есть – применение методов деловой оценки персонала будет эффективным в отношении офиса работников страховой компании, но продемонстрирует минимальную эффективность в отношении разнорабочих в строительной компании.

    Деловая оценка персонала. Цели и основные задачи оценки персонала.

    Деловая оценка персоналаэто компонент диагностики персонала, целенаправленный процесс установления соответствия количественных и

    качественных профессиональных характеристик персонала требованиям должности (рабочего места), подразделения и организации в целом.

    Для осуществления оценки персонала большое значение имеет определение целей, задач, методов, критериев оценки.

    Цели оценки персонала:

    1. Улучшение качества управления, которое достигается путем периодического и систематического оценивания.

    2. Единство действий в управлении, т. к. единая система оценки позволяет ожидать, что действия по управлению будут соответствовать ре­зультатам оценки и будут более эффективными.

    3. Более эффективное использование человеческого потенциала. Коллектив организации имеет социально-психологический потенциал, ко­торый должен быть использован лучшим образом.

    4. Формирование и поддержание здорового моральнопсихологического климата в коллективе. Обоснованная, справедливая и гласная оценка персонала способствует здоровому моральнопсихологическому климату.

    5. Повышение производительности. Длительность повышения производительности существенно зависит от правильности оценки персонала.

    Основные задачи оценки персонала:

    1. Управленческое воздействие. С помощью оценки, а также с помощью оценочного разговора сотруднику можно показать его место в со­ ответствии с его достижениями, что способствует управляемости персона­
    ла.

    2. Определение размеров вознаграждения, т. к. лишь при объективной оценке достижений сотрудника возможно справедливо оплатить его труд.

    3. Развитие персонала, т. к. оно обеспечивает выбор достойных форм поощрения и содействия профессиональному росту работников.

    4. Рациональное использование сотрудника, поскольку оценка обязательна при занятии рабочего места, повышении по службе, перемеще­нии, принятии решения об оставлении рабочего места.

    5. Трудовая мотивация, т. к. она — импульс к сознательной деятельности сотрудников, направленной на повышение достижений.

    Кроме того, оценка персонала может помочь в решении таких значительных задач, как:

    • установление обратной связи с сотрудником по профессиональным, организационным и иным вопросам;

    • удовлетворение потребности сотрудника в оценке собственного труда и качественных характеристик.

    Аттестация персонала. Виды аттестаций. Порядок проведения аттестации. Решения, принимаемые по результатам аттестации.

    В отечественной практике сложились три типа аттестации по принадлежности к сферам деятельности персонала:

    • аттестация государственных служащих;

    • аттестация научных и научно-педагогических работников;

    • аттестация персонала организаций основного звена управления.

    Аттестация государственного служащего — оценка уровня профессиональной подготовки и соответствия государственного служащего зани­маемой должности государственной службы, а также оценка в целях реше­ния вопроса о присвоении государственному служащему квали­фикационного разряда.

    Аттестация научных и научно-педагогических работников — процедура присуждения ученых степеней доктора наук и кандидата наук, а также присвоения ученых званий профессора, доцента и старшего научно­го сотрудника по специальности.

    Аттестация персонала организаций основного звена управления —

    процедура определения квалификации, уровня знаний, практических навыков, деловых и личностных качеств работников, качества труда и его ре­зультатов и установления их соответствия (несоответствия) занимаемой должности.

    Различают четьфе вида аттестации служащих (руководителей, спе­циалистов и других служащих): очередная аттестация, аттестация по исте­чении испытательного срока, аттестация при продвижении по службе, ат­тестация при переводе в другое структурное подразделение.

    Порядок проведения аттестации;

    1. Проведению аттестации предшествует подготовительная работа, организуемая руководителем кадровой службы.

    2. Организация аттестации в подразделении возлагается на их руководителей.

    3. Руководством организации издаются нормативные документы по подготовке и проведению аттестации.

    4. На каждого подлежащего аттестации кадровая служба подготав­ливает необходимую документацию.

    5. Основным документом аттестации является бланк аттестации работника, в который заносится вся информация по аттестации.

    6. Руководитель, проводящий аттестацию, заполняет соответствующие разделы бланка аттестации, описывает основную проделанную за аттестационный период работу. 7.Оценка деятельности работника осуществляется непосредствен­ным руководителем на основе описания проделанной работы за аттестуемый период, документов о повышении и степени реализации предложений и замечаний предыдущей аттестации и т. д.

    8.Материалы по атгестации работника, подготовленные кадровой службой, аттестуемым и его непосредственным руководителем, рассматривает аттестационная комиссия, вышестоящий руководитель.

    9. Вышестоящий руководитель отвечает за соблюдение принципов объективности и единообразия при применении оценочных показателей.

    Комплексная оценка управленческого труда

    КОУТ предназначена для определения вклада конкретного подразделения предприятия (цеха, участка, отдела, службы, бюро, группы, лаборатории) в конечные результаты деятельности предприятия. Она позволяет объективно подводить итоги соревнования между подразделениями, организовать премирование работников по итогам хозяйственной деятельности с учетом их личного вклада, мобилизовать коллективы подразделений на выполнение плановых показателей, повысить трудовую и исполнительскую дисциплину. КОУТ является детализацией и развитием БОЭРО применительно к подразделениям предприятия.

    Основу КОУТ составляют экономические, социальные и организационные показатели, разделенные на три основные группы: основные, дополнительные и вспомогательные. Основные показатели характеризуют общую эффективность работы предприятия по методике БОЭРО. Дополнительные показатели отражают специфику работы конкретного структурного подразделения и организацию труда персонала и содержатся в статистической отчетности. В других подразделениях они, как правило, не дублируются. Вспомогательные показатели характеризуют социальную эффективность персонала. Они содержатся в оперативной отчетности и одинаковы для всех подразделений.

    Номенклатура показателей КОУТ определяется методами технико-эконо-мического анализа, анкетирования, экспертных оценок, корреляционно- регрессионного анализа на основе последовательных логических операций:

    · определение наиболее важных показателей эффективности работы персонала путем опроса или анкетирования руководителей и специалистов предприятий, а также ученых-экономистов;

    · построение матрицы распределения показателей между структурными подразделениями предприятия (строками матрицы являются экономические и социальные показатели, а столбцами — структурные подразделения, включая руководство);

    · определение весовых коэффициентов показателей КОУТ с использованием методов экспертных оценок и множественного корреляци-онно-регрессионного анализа. Весовые коэффициенты отражают важность того или иного показателя с точки зрения «вклада» в комплексный показатель КОУТ;

    · определение математической функции стимулирования для каждого частного показателя эффективности, чтобы обеспечивалось выполнение контрольных цифр годового плана предприятия, экономических нормативов и показателей социального развития коллектива.

    Оценка по коэффициенту трудового вклада (КТВ). Достоинства и принципы оценки по КТВ.

    КТВ является количественным измерите­лем индивидуального трудового вклада (участия) работников в конечные результаты дея­тельности структурного подразделения предприятия.

    КТВ рационально применять для распределения премиального фонда и дополни­тельной заработной платы (вознаграждения), поскольку основная заработная плата (тариф, оклад) зафиксированы в контракте или при найме на работу;

    КТВ используется для оценки индивидуального вклада отдельных рабочих и слу­жащих, а эффективность работы подразделения рассчитывается по методике КОУТ;

    Задачи деловой оценки персонала

    Методы и задачи деловой оценки персонала организации

    Деловая оценка- целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала. (навыки, способности, знания)

    На основании степени указанного соответствия решаются следующие задачи:

    1. Выбор места в организационной структуре управления.

    2. Установление функциональной роли оцениваемого сотрудника.

    3. Разработка возможных путей совершенствования профессиональных и личных качеств сотрудника.

    4. определения степени соответствия заданных критериям оплаты труда и установления величин.

    Деловая оценка решает ряд дополнительных задач:

    1. Установление обратной связи с сотрудником по организационным профессиональным и личным вопросам.

    2. Удовлетворения потребности сотрудника в оценки собственного труда и качественных характеристик.

    Все методы оценки можно разделить на методы индивидуальной оценки работников, которые основаны на исследовании индивидуальных качеств работника, и методы групповой оценки, которые основаны на сравнении эффективности работников внутри.

    Многие методы оценки, которые используются сегодня, сложились еще в прошлом веке. Однако в ходе эволюции этих методы подверглись значительной трансформации [ 9 c. 167 ].

    Итак, давайте перейдем к обсуждению наиболее распространенных методов оценки персонала.

    Метод анкетирования. Оценочная анкета представляет собой определенный набор вопросов и описаний. Оценивающий анализирует наличие или отсутствие указанных черт у аттестуемого и отмечает подходящий вариант.

    Описательный метод оценки. Производящий оценку должен выявить и описать положительные и отрицательные черты поведения аттестуемого. Этот метод не предусматривает четкой фиксации результатов и потому часто используется как дополнение к другим методам.

    Метод классификации. Этот метод основан на ранжировании аттестуемых работников по определенному критерию от лучшего к худшему с присвоением им определенного порядкового номера.

    Метод сравнения по парам. В этом методе сравнивается в группе аттестуемых, находящихся в одной должности, каждый с каждым, после чего подсчитывается количество раз, когда аттестуемый оказывался лучшим в своей паре. На основе полученных результатов строится общий рейтинг по группе .При сравнении по парам эффективно использование Бланка групповой оценки [ 3 c. 6 ].

    Бланк групповой оценки. На пересечении отметьте фамилию того сотрудника, который в данной паре Вам кажется наиболее эффективным.

    Рейтинг или метод сравнения. Он основан на оценке соответствия работника занимаемой должности. Это метод шкалирования личных качеств работника. Важнейший компонент данного вида оценки — список задач, которые должен выполнять аттестуемый сотрудник. После составления этого списка (он может быть взят и из должностных инструкций) происходит изучение деятельности с учетом времени, затрачиваемого сотрудником на принятие решений, способов выполнения поставленных задач. Учитывается также, насколько экономно сотрудником используются материальные средства. Затем происходит оценка перечисленных в списке качеств аттестуемого сотрудника по 7-бальной шкале: 7 — очень высокая степень, 1 — очень низкая степень[ 15 c. 147 ].

    Анализ результатов может проводиться либо по соответствию выявленных оценок эталонным, либо сравнением результатов, полученных от работников одной и той же должности.

    Метод заданного распределения. При данном методе лицу, проводящему оценку, переписывается дать работникам оценки в рамках заранее заданного (фиксированного) распределения оценок.

    Метод оценки по решающей ситуации. Для использования этого метода специалисты по оценке готовят список описаний «правильного» и «неправильного» поведения работников в типичных ситуациях — «решающих ситуациях». Эти описания распределяются по рубрикам в соответствии с характером работы. Далее лицо, проводящее оценку, готовит журнал для записей по каждому оцениваемому работнику, в который вносит примеры поведения по каждой рубрике. Позже этот журнал используется оценке деловых качеств сотрудника.

    Метод рейтинговых поведенческих установок. Основан на использовании «решающих ситуаций», из которых выводятся требуемые личные от работника деловые и личные качества, которые и становятся критериями оценки. Оценщик прочитывает в анкете рейтинга описание какого-либо критерия оценки (например, инженерная компетентность) и ставит пометку в шкале в соответствии с квалификацией оцениваемого. Дорогостоящий и трудоемкий метод, но доступный и понятный работникам.

    Метод шкалы наблюдения за поведением. Аналогичен предыдущему, но вместо определения поведения работника в решающей ситуации текущего времени оценщик фиксирует на шкале количество случаев, когда работник вел себя тем или иным специфическим образом ранее. Метод трудоемкий и требует существенных материальных затрат [ 7 c. 34 ].

    Метод анкет и сравнительных анкет. Включает набор вопросов или описаний поведения работника. Оценщик проставляет отметку напротив описания той черты характера, которая, по его мнению, присуща работнику, в противном случае оставляет пустое место. Сумма пометок дает общий рейтинг анкеты данного работника. Используется для оценки руководством, коллегами и подчиненными.

    Интервью. Эта методика заимствована отделами по работе с персоналом из социологии.

    Метод «360 градусов оценки». Сотрудник оценивается своим руководителем, своими коллегами и своими подчиненными. Конкретные формы оценки могут варьироваться, но все оценивающие заполняют одинаковые бланки и обработка результатов производится с помощью компьютеров, чтобы обеспечить анонимность. Цель метода — получить всестороннюю оценку аттестуемого[ 19 c. 103 ].

    Метод независимых судий. Независимые члены комиссии — 6-7 человек — задают аттестуемому разнообразные вопросы. Процедура напоминает перекрестный допрос по разным сферам деятельности аттестуемого. Перед судьей располагается компьютер, на котором оценивающий нажимает клавишу «+» в случае правильного ответа и, соответственно клавишу «-» — в случае неправильного ответа. По завершении процедуры программа выдает заключение. Возможна и ручная обработка ответов работника, тогда правильность ответов заносится в предварительно составленный бланк.

    Тестирование. Для оценки работника могут быть применены и различные тесты. По своему содержанию они разделяются на три группы:

    — квалификационные, позволяющие определить степень квалификации работника;

    — психологические, дающие возможность оценить личностные качества работника;

    — физиологические, выявляющие физиологические особенности человека.

    Положительные стороны тестовой оценки в том, что она позволяет получить количественную характеристику по большинству критериев оценки, и возможна компьютерная обработка результатов. Однако, оценивая потенциальные возможности работника, тесты не учитывают, как эти способности проявляются на практике.

    Метод комитетов. Оценка проводится группой экспертов и нацелена на выяснение способностей кандидата, дающих ему право претендовать на другие должности, в частности на выдвижение на повышение.

    Данная методика состоит из следующих этапов:

    — деятельность разбивается на отдельные составляющие;

    — определяется результативность каждого вида деятельности в баллах по шкале (например, от-10 до+10), и таким образом определяют степень успеха;

    — составляются три списка работ: те работы, которые удается решить успешно, которые удаются от случая к случаю, и те, которые никогда не удаются;

    — выносится заключительная комплексная оценка [ 8 c. 54 ].

    Оценка в самом общем виде заключает следующие четыре действия:

    — выбор оцениваемых качеств, показателей деятельности работника;

    — использование разных методов сбора информации;

    — оценочная информация должна давать комплексное представление о человеке;

    — сравнение реальных качеств сотрудника с требуемыми.

    Изучаемые наборы качеств разрабатываются с учетом задач, выполняемых по должности. Обычно таких качеств набирается от 5 до 20.

    Метод центров оценки. С помощью этого метода решаются две задачи:

    выясняются личные и деловые качества работника, (обычно этот метод используется для оценки руководящих сотрудников)

    определяется программа индивидуальных тренировок руководителя, позволяющая развить его способности, поведенческие навыки.

    Испытание занимает различное время, так, например, для оценки профессионализма мастера достаточно несколько часов, для менеджера невысокого уровня — один день, для менеджеров среднего звена — два-три дня, чуть более для руководителей и управляющих высшего звена [ 1 c. 105 ].

    Деловая оценка персонала: цели, задачи, организационная процедура, методы.

    Деловая оценка – это целенаправленный процесс установления соответствия результативности труда и факторов ее обеспечения требованиям должности или рабочего места.

    1) поддержание требуемого уровня производственной отдачи работника;

    2) стимулирование процесса повышения квалификации работника;

    3) контроль со стороны руководства за качеством труда подчиненных;

    4)стимулирование принятия правильных решений о повышении, переводе и увольнении работников;

    5) решение вопросов, связанных с установлением размера заработной платы и премиальными выплатами;

    6) необходимая корректировка всей работы с кадрами.

    1) выбор места в организационной структуре и установление функциональной роли оцениваемого сотрудника;

    2) разработка возможных путей совершенствования деловых или личностных качеств сотрудника;

    3) определение степени соответствия заданным критериям оплаты труда и установление ее величины.

    1)установление обратной связи с сотрудником по профессиональным, организационным и иным вопросам;

    2) удовлетворение потребности сотрудника в оценке собственного труда и качественных характеристик.

    Виды деловой оценки:

    1) оценка кандидатов на вакантную должность;

    2) текущая периодическая оценка сотрудников организации.

    Организационная процедура деловой оценки предполагает выполнение следующих обязательных мероприятий:

    1. Подготовительный этап (Сбор предварительной информации по оценке сотрудников). На этом этапе издается приказ о проведении ДО и утверждение состава аттестационной комиссии, разрабатывается положение о ДО; составляется список сотрудников, подлежащих ДО; подготавливаются отзывы-характеристики (оценочные листы); информируется трудовой коллектив о сроках, целях, особенностях и порядке проведения ДО. Проведение ДО осуществляется на основе графиков, которые доводятся до сведения оцениваемых не менее чем за месяц до начала ДО, а документы на оцениваемых представляются в оценочную комиссию за две недели до начала ДО.

    2. Этап оценки сотрудника и его трудовой деятельности (Обобщение информации, полученной на первом этапе). В подразделениях, где работают оцениваемые, создаются экспертные группы. В их состав входят: непосредственный руководитель оцениваемого, вышестоящий руководитель, один-два специалиста этого подразделения, работник (работники) службы УП. Экспертная группа по соответствующей осуществляет оценку показателей уровня знаний, умений, навыков, качества и результатов труда оцениваемого.

    3. Этап проведения ДО (Оценочная беседа с сотрудниками). Заключается в заседании оценочной комиссии, на которое приглашаются оцениваемые и их непосредственные руководители; рассмотрении всех материалов, представленных на ДО; заслушивании оцениваемых и их руководителей; обсуждении материалов оценки, высказывании приглашенных, формировании заключений и рекомендаций по ДО работников. Оценочная комиссия с учетом обсуждений, в отсутствие оцениваемого дает одну из следующих оценок: соответствует занимаемой должности; соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы, выполнения рекомендаций оценочной комиссии и повторной ДО через год; не соответствует занимаемой должности. Заседание оценочной комиссии оформляется протоколом, подписываемым председателем и секретарем комиссии. Протокол заседания комиссии заполняется на всех оцениваемых, которые были заслушаны в течение одного заседания.

    4. Этап принятия решений по результатам ДО (Формирование экспертного заключения по результатам ДО и представление его в службу УП). На этом этапе формируется заключение с учетом выводов и предложений, изложенных в отзыве руководителя оцениваемого; оценок деятельности оцениваемого, роста его квалификации; оценок деловых, личностных и иных качеств оцениваемого и их соответствия требованиям рабочего места; мнений каждого члена комиссии, высказанных при обсуждении деятельности оцениваемого; сравнения материалов предыдущей оценки с данными на момент ДО и характера изменений данных; мнения самого оцениваемого о своей работе, о реализации своих потенциальных возможностей. Оценочная комиссия дает рекомендации по продвижению оцениваемого на вышестоящую должность, поощрению за достигнутые успехи, увеличению заработной платы, переводе на другую работу, об освобождении от занимаемой должности и др. Руководитель организации с учетом рекомендаций оценочных комиссий в установленном порядке поощряет или наказывает работников.

    1. Метод шкалирования (графического шкалирования рейтингов) предполагает балльное определение значений показателей, причем эти баллы характеризуют степень выраженности показателя (например: 1 – редко, 2 – часто не соблюдается, 3 – в основном, 4 – с некоторыми исключениями, 5 – всегда). Этот метод, напоминающий систему школьных оценок, не связан с большими затратами на разработку и потому удобен и экономичен. Однако он связан с рядом проблем. Чистовое обозначение выраженности показателя предполагает широкое поле интерпретации у оценщика (в зависимости от уровня его собственных претензий).

    Графическое шкалирование – процедура субъективного оценивания, согласно которой оценщик выносит свои суждения, делая отметки на сплошной графической (вертикальной или горизонтальной) шкале.

    Чтобы снизить субъективизм при использовании метода шкалирования, используют другую его разновидность – метод шкалирования рейтингов описания поведения. При этом числовые значения шкалы интерпретируются подробным описанием образа действий, соответствующего данному числовому значению.

    2. Метод упорядочения рангов– в рамках аналитической оценки по каждому показателю составляется ранжированный ряд. Этот метод имеет ряд недостатков:

    § Ненармируемая шкала ранжирования;

    § Повышенная субъективность оценки;

    § Невозможность доставерного заключения по качественной дистанции между двумя оцениваемыми объектами: разница между двумя сотрудниками 1 и 2 может быть большое, а между сотрудниками 2 и 3 незначительными.

    3. Метод попарного сравнения позволяет выявить наивысшие рейтинги у различных сотрудников по тому или иному показателю оценки через последовательное сравнение сотрудников друг с другом.

    4. Метод принудительного распределения. В соответствии с ним заранее задаются проценты распределения оцениваемых сотрудников по рейтингам, например — 20% отличный рейтинг; 20% — выше среднего; 30% — средний; 20% — ниже среднего; 10% — низкий рейтинг.

    5. Метод анкет отличается тем, что он не использует систематизированные способы измерения. Оценщику предлагается перечень высказываний об образе сотрудника. Оценщик отмечает соответствие или несоответствие конкретного высказывания этому образу.

    В практике деловой оценки служба управления персоналом иногда сталкивается со случаями, когда руководители подразделений завышают оценки своих сотрудников. Для устранения подобного явления используется метод заданного распределения оценок (принудительного распределения). В соответствии с ним заранее задаются проценты распределения оцениваемых сотрудников по рейтингам, например: 20% — отличный рейтинг, 20% — выше среднего, 30% — средний, 20; — ниже среднего, 10% — низкий рейтинг.

    6. Метод управления по целям (метод МВО) Ключевая идея метода состоит в измерении результатов и эффективности труда сотрудников, при котором устанавливается вклад работника в достижение целей организации

    В рамках этого метода выполняются следующие последовательные шаги:

    1) устанавливаются цели для каждого сотрудника на конкретный период. При этом определяется ожидаемый трудовой вклад и исходя из установленных целей вырабатываются критерии оценки на конец данного периода;

    2) по его истечении оцениваются результаты как руководителем, так и самим сотрудником. Введение самооценки улучшает информационную базу делового оценивания. Различия в оценках одного события обсуждаются в рамках оценочных бесед;

    3) руководитель указывает на возможности улучшения и развития деятельности сотрудника, а также совместно с сотрудником определяет цели на новый период

    9. Основные группы показателей деловой оценки. Их характеристика и методы оценивания.

    Деловая оценка – это целенаправленный процесс установления соответствия результативности труда и факторов ее обеспечения требованиям должности или рабочего места.

    При всем многообразии показателей оценки их можно условно разделить на несколько групп:

    1. В оценке результативности труда следует различать так называемые «жесткие» и «мягкие» показатели.

    Жесткие показатели достаточно легко измеримы и охватываются, как правило, информационной системой организации. Показатели данного вида могут формулироваться субъективно разработчиками методики оценки, но они должны поддаваться достаточно объективной количественной оценке, например, со стороны руководителя. Наиболее соответствуют жестким показателям производственная система организации, а также подразделения системы управления, имеющие ярко выраженные взаимосвязи с внешним окружением: маркетинг, материально-техническое снабжение, торговые агенты, ремонтные службы.

    Мягкие показатели оценки определяются зависимостью от субъективного мнения оценщика и используются в подразделениях с ограниченной возможностью измерения конкретного результат (например, в исследовательских подразделениях).

    2. Под условиями достижения результатов труда понимаются главным образом способности или желание к выполнению общих функций управления как по отношению к другим объектам воздействия, так и по отношению к самому себе: планирование деятельности, организация и регулирование процесса, учет и контроль хода работы и др.

    3. Показатели профессионального поведения охватывают такие стороны деятельности, как сотрудничество и коллективизм в работе, самостоятельность в решении тех или иных задач, готовность к принятию дополнительной ответственности или дополнительной нагрузки и т.п. При этом важно, чтобы непосредственно наблюдаемое поведение было действительно необходимым при выполнении работы и чтобы его включение в качестве критерия оценки не мешало, а способствовало достижению определенных результатов.

    4. Еще одна группа показателей оценкиличностные качества. При всей кажущейся простоте эта группа показателей связана с большими проблемами при их отборе, формулировке и учете. Это обусловлено широким спектром личностных качеств, значительным субъективизмом при их восприятии и повышенной вероятностью нарушения правил выбора критериев, которые были сформулированы ранее при рассмотрении показателей результативности труда. Главная проблема кроется в отсутствии возможности непосредственного наблюдения свойств личности. Эти особенности применения личностных свойств в качестве показателей оценки персонала требуют осторожного и взвешенного подхода при обязательном сочетании с другими группами показателей.

    1. Метод шкалирования (графического шкалирования рейтингов) предполагает балльное определение значений показателей, причем эти баллы характеризуют степень выраженности показателя (например: 1 – редко, 2 – часто не соблюдается, 3 – в основном, 4 – с некоторыми исключениями, 5 – всегда). Этот метод, напоминающий систему школьных оценок, не связан с большими затратами на разработку и потому удобен и экономичен. Однако он связан с рядом проблем. Чистовое обозначение выраженности показателя предполагает широкое поле интерпретации у оценщика (в зависимости от уровня его собственных претензий).

    Графическое шкалирование – процедура субъективного оценивания, согласно которой оценщик выносит свои суждения, делая отметки на сплошной графической (вертикальной или горизонтальной) шкале.

    Чтобы снизить субъективизм при использовании метода шкалирования, используют другую его разновидность – метод шкалирования рейтингов описания поведения. При этом числовые значения шкалы интерпретируются подробным описанием образа действий, соответствующего данному числовому значению.

    2. Метод упорядочения рангов– в рамках аналитической оценки по каждому показателю составляется ранжированный ряд. Этот метод имеет ряд недостатков:

    § Ненармируемая шкала ранжирования;

    § Повышенная субъективность оценки;

    § Невозможность доставерного заключения по качественной дистанции между двумя оцениваемыми объектами: разница между двумя сотрудниками 1 и 2 может быть большое, а между сотрудниками 2 и 3 незначительными.

    3. Метод попарного сравнения позволяет выявить наивысшие рейтинги у различных сотрудников по тому или иному показателю оценки через последовательное сравнение сотрудников друг с другом.

    4. Метод принудительного распределения. В соответствии с ним заранее задаются проценты распределения оцениваемых сотрудников по рейтингам, например — 20% отличный рейтинг; 20% — выше среднего; 30% — средний; 20% — ниже среднего; 10% — низкий рейтинг.

    5. Метод анкет отличается тем, что он не использует систематизированные способы измерения. Оценщику предлагается перечень высказываний об образе сотрудника. Оценщик отмечает соответствие или несоответствие конкретного высказывания этому образу.

    В практике деловой оценки служба управления персоналом иногда сталкивается со случаями, когда руководители подразделений завышают оценки своих сотрудников. Для устранения подобного явления используется метод заданного распределения оценок (принудительного распределения). В соответствии с ним заранее задаются проценты распределения оцениваемых сотрудников по рейтингам, например: 20% — отличный рейтинг, 20% — выше среднего, 30% — средний, 20; — ниже среднего, 10% — низкий рейтинг.

    6. Метод управления по целям (метод МВО) Ключевая идея метода состоит в измерении результатов и эффективности труда сотрудников, при котором устанавливается вклад работника в достижение целей организации

    В рамках этого метода выполняются следующие последовательные шаги:

    1) устанавливаются цели для каждого сотрудника на конкретный период. При этом определяется ожидаемый трудовой вклад и исходя из установленных целей вырабатываются критерии оценки на конец данного периода;

    2) по его истечении оцениваются результаты как руководителем, так и самим сотрудником. Введение самооценки улучшает информационную базу делового оценивания. Различия в оценках одного события обсуждаются в рамках оценочных бесед;

    3) руководитель указывает на возможности улучшения и развития деятельности сотрудника, а также совместно с сотрудником определяет цели на новый период

    АНАЛИЗ ПРЕДПРИЯТИЯ ОНЛАЙН

    Деловая оценка персонала в организации

    Деловая оценка деятельности работников ООО «Центр» направлена на решение следующих задач:

    • — определение результативности и качества выполнения работниками должностных обязанностей и достижения поставленных целей;
    • — определение необходимости и основных направлений развития потенциала работников и профессиональных навыков;
    • — стимулирование работников на повышение эффективности труда;
    • — предоставление сотрудникам обратной связи.

    Оценка деловых качеств персонала

    Этапы работы сотрудника предполагают использование определенных методов деловой оценки в ООО «Центр» представлены на рис. 10.

    Рисунок 10 — Применение методов деловой оценки на основных этапах работы сотрудника ООО «Центр»

    Первый этап — отбор кандидатов на вакантную должность. Здесь устанавливается соответствие личностных и профессиональных качеств кандидата требованиям должности, организационной культуре ООО «Центр». Прогнозируется и планируется, войдет ли в коллектив потенциальный сотрудник и сможет ли он работать в данной команде.

    Применяются следующие методы:

    • — тесты психологические или в предметной области;
    • — структурированное интервью, которое проводится отдельно с линейным руководителем или HR-менеджером. Линейный руководитель часто бывает лучше знаком со всеми процессами в организации, тогда как HR-менеджер может намного эффективнее определить соответствие данного кандидата организационной культуре;
    • — индивидуальное глубинное интервью применяется тогда, когда речь идет о найме руководителя высшего звена.

    Второй этап — окончание испытательного срока. Испытательный срок в ООО «Центр» идет 3 месяца. При выходе на работу новый сотрудник должен получить задание на этот испытательный срок. На этот период его задачи могут быть прописаны не так, как в формах текущей оценки. В качестве задач может указываться приобретение знаний о продуктах или услугах организации. Например, для менеджера по продажам, имеющего навыки продаж в иной отрасли, основная задача на испытательный срок — это изучение конкретного продукта, с которым ему надо будет работать. Новичку могут доверить небольшой проект, но он будет выполнять его под контролем наставника или куратора. Цель оценки на данном этапе — проверка соответствия кандидата должности.
    Применяются следующие методы:

      — формальные или неформальные тесты на знание предмета или услуги;
    • — оценочное интервью.

    Третий этап — текущая оценка деятельности. Цикл текущей оценки персонала совпадает с финансовым годом. Для только что принятых сотрудников отсчет периода начинается после прохождения испытательного срока, по прошествии испытательного срока на оставшиеся месяцы перед ним ставятся текущие задачи. По результатам оценки также принимаются решения о пересмотре заработной платы, премировании и составляется план карьерного роста работников.

    Методы деловой оценки персонала

    Применяются следующие методы:

      — аттестация;
    • — управление результативностью;
    • — круговая оценка «360 градусов»;
    • — метод управления по целям.

    Четвертый этап — перевод в другое структурное подразделение или продвижение по службе. На данном этапе перед руководством ООО «Центр» стоит задача определить соответствие работника новой должности, выявить потребность в его личном развитии и профессиональном обучении.

    Применяются следующие методы:

    • — круговая оценка «360 градусов» (личное развитие);
    • — оценочное интервью — может проводиться в рамках регулярной, внеочередной оценки.

    Пятый этап — принятие решения об обучении сотрудника. Тут необходимо выявить потребность персонала в профессиональном, личностном обучении, отметить текущие знания сотрудников. В любом случае обучение должно соотноситься со стратегическими целями ООО «Центр».
    Применяются следующие методы:

    • — тесты как вспомогательный элемент измерения знаний. Для определения результатов обучения они могут проводиться как до тренинга, так и после него;
    • — интервью в рамках текущей оценки;
    • — круговая оценка «360 градусов», а именно выявление личностных компетенций.

    Шестой этап — формирование кадрового резерва. Определение потенциала сотрудников с акцентом на личностных компетенциях, в частности на их лидерских качествах и способности к обучению — это главное при формировании кадрового резерва. Применяются следующие методы: первичный отбор кандидатов для включения в кадровый резерв (происходит во время текущей оценки); специальная кампания, в ходе которой проводится оценка с помощью метода «360 градусов».

    Седьмой этап — принятие решения об увольнении работника. Если руководство ООО «Центр» хочет уволить сотрудника, то оно должен предоставить формальные доказательства его несоответствия занимаемой должности, то есть оформленные результаты аттестации.
    Общая схема оценки персонала в ООО «Центр» представлена в табл. 8.

    Таблица 8 — Общая схема оценки персонала ООО «Центр»

    Источники:

    http://studref.com/660160/menedzhment/delovaya_otsenka_personala
    http://delatdelo.com/organizaciya-biznesa/delovaya-otsenka-personala.html
    http://infopedia.su/4x5a7.html
    http://studbooks.net/1501400/menedzhment/metody_zadachi_delovoy_otsenki_personala_organizatsii
    http://studopedia.ru/13_39302_delovaya-otsenka-personala-tseli-zadachi-organizatsionnaya-protsedura-metodi.html
    http://studresearsh.ru/reshaemTrudnosty/66_delovayaOcenkaPersonala.html

    Ссылка на основную публикацию
    Статьи c упоминанием слов:
    Adblock
    detector