70 просмотров
Рейтинг статьи
1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд
Загрузка...

Содержание

Взаимодействие отдела кадров с другими подразделениями

ВЗАИМООТНОШЕНИЯ ОТДЕЛА КАДРОВ С ДРУГИМИ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯМИ ПРЕДПРИЯТИЯ

1. С линейными подразделениями предприятия.

Получает: статистические отчеты о наличии кадров по категориям;

отчеты о проводимой работе воспитательного характера с нарушителями трудовой и производственной дисциплины.

Представляет: сведения о нарушителях трудовой и производственной дисциплины; копии приказов, связанных с приемом, перемещением и увольнением сотрудников; копии приказов по вопросам трудовой дисциплины, изменения правил внутреннего трудового распорядка.

2. С подразделениями службы безопасности.

Представляет: сведения о нарушителях трудовой дисциплины, о случаях размещения сведений, составляющих коммерческую тайну, случаях нарушения общественного порядка и другие сведения, необходимые СБ.

Получает: предложения о целесообразности использования сотрудников в сфере действия коммерческих секретов.

3.С юридическим отделом :

Получает: типовые формы договоров, кадровой документации, консультации по вопросам трудового законодательства России.

Представляет: запрос на юридическую экспертизу разработанных локальных нормативных актов и кадровой документации

Отдел IT

Цели Отдела информационных технологий

1. Развитие информационных технологий в рамках бизнеса Компании.

2. Поддержание сети Компании в работоспособном состоянии.

3. Обеспечение бесперебойной работы оборудования и пользователей.

4. Программирование и развитие функциональности программного обеспечения.

Задачи Отдела информационных технологий

1. Разработка и внедрение проектов совершенствования технологичного управления Компанией.
2. Экономия средств Компании за счет применения высокотехнологичных систем управления.
3. Выявление и оперативное устранение перебоев в работе оборудования и пользователей.

Функции Отдела информационных технологий

1. Исследование систем управления, порядка и методов планирования и регулирования Компании с целью определения возможности их формализации и целесообразности перевода соответствующих процессов на автоматизированный режим.

2. Анализ и изучение проблем обслуживания автоматизированных систем управления Компании и ее подразделений.

3. Участие в составлении технических заданий по созданию автоматизированных систем управления Компанией.

4. Подготовка планов проектирования и внедрения автоматизированных систем управления Компанией и контроль за их выполнением.

5. Определение задач, их алгоритмизация, увязка организационного и технического обеспечения всех автоматизированных систем управления Компанией.

6. Контроль состояния и безопасности сети и сетевого оборудования.

7. Назначение пользователям сети прав доступа.

8. Обеспечение бесперебойного функционирования системы и оборудования и принятие оперативных мер по устранению возникающих в процессе работы нарушений.

9. Установка, настройка и управление программными и аппаратными системами Компании.

10. Разработка и проектирование технологических схем обработки информации по всем задачам автоматизированной системы управления Компанией и технологических процессов обработки информации при помощи средств вычислительной техники.

11. Руководство разработкой инструкций, методических и нормативных материалов, связанных с информационным обеспечением автоматизированных систем управления производством (кодирование сырья, материалов, готовых изделий, деталей, сборочных единиц, подготовка необходимых справочников, дешифраторов и т.п.).

12. Организация подсистемы нормативно-справочной информации.

13. Обеспечение правильности переноса исходных данных на машинные носители.

14. Установка, отладка, опытная проверка и ввод в эксплуатацию комплекса технических средств автоматизированных систем управления Компанией.

15. Контроль за своевременностью поступления первичных документов, предусмотренных системой, правильностью их оформления, передачей в соответствующие подразделения информации, обработанной при помощи средств вычислительной техники.

16. Анализ и учет случаев отказа системы.

17. Разработка и проведение мероприятий по повышению качества и надежности автоматизированных систем управления Компанией.

18. Модернизация применяемых технических средств.

19. Совершенствование организации и методов подготовки задач по алгоритмизации с целью сокращения сроков и стоимости проектирования автоматизированных систем управления Компанией.

20. Оказание методической помощи подразделениям Компании в подготовке исходных данных для автоматизированных систем управления.

21. Контроль за своевременным оформлением в установленном порядке и заключением договоров со специализированными организациями на проведение исследовательских, проектных и других работ, связанных с деятельностью отдела.

22. Выполнение расчетов эффективности мероприятий по автоматизации управления Компанией.

23. Составление заявок на необходимое оборудование, ведение учета его поступлений и использования средств, выделенных на эти цели.

24. Изучение отечественного и зарубежного опыта автоматизации управления Компанией.

25. Ведение учета и составление отчетности о выполненных работах.

Отдел безопасности

Цель и задачи

· Главная цель Отдела безопасности – обеспечение устойчивой деятельности Фирмы в условиях существования внешних и внутренних угроз бизнесу ООО «NanoGerts» посредством выявления, предупреждения и пресечения возникающих угроз в кратчайшие сроки с наименьшими потерями для Компании.

Основными задачами Отдела безопасности являются:

§ Защита Фирмы и ее руководителей от посягательств коррумпированных чиновников, конкурентов и криминальных структур.

§ Защита прав Фирмы во взаимоотношениях с административными, налоговыми и правоохранительными органами, партнерами и клиентами.

§ Обеспечение физической охраны Фирмы.

§ Обеспечение личной безопасности руководителей Фирмы.

§ Выявление факторов подрывной деятельности со стороны отдельных сотрудников Фирмы.

§ Предупреждение агентурного и технического проникновения на Фирму со стороны недружелюбного внешнего окружения.

§ Изучение форм и методов подрывной деятельности недобросовестных конкурентов.

Функции

§ Обеспечение защиты информации и сведений, составляющих коммерческую тайну Фирмы;

§ Сбор, обработка и доведение информации руководству о внешнем окружении (информационно-аналитическая деятельность, маркетинговая разведка);

§ Обнаружение имущества должников и скрывшихся дебиторов;

§ Возврат долгов методами, не противоречащими законодательству;

§ Обеспечение инженерно-технической защиты Фирмы (в т. ч. и противопожарной).

Отдел сырья и материалов.

Задачи:

· Прием, учет, хранение, передача сырья и материалов.

· Создание условий для сохранности сырья и материалов, находящихся на временном хранении.

· Учет сырья и материалов, находящихся на временном хранении.

Функции:

1. Приемка сырья и материалов, их рассортировка.
2. Организация рационального хранения, внутренней транспортировки, упаковки и подготовки сырья и материалов к использованию.
3. Определение потребности в транспортных средствах, механизированных погрузочных средствах, таре и рабочей силе для погрузочно-разгрузочных работ.
4. Согласование планов и условий поставок сырья и материалов по договорам со сторонними организациями.
5. Обеспечение сохранности сырья и материалов.
6. Контроль за режимами и способами хранения сырья и материалов.
7. Ведение учета сырья и материалов на складе.
8. Составление карточек, кладовых книг, описей, приходных и расходных накладных, ордеров по учету прихода, расхода, наличия, остатков сырья и материалов на складе.
9. Организация приемки сырья и материалов.
10. Подготовка справок о состоянии запасов сырья и материалов.
11. Составление документации (актов, сведений, справок, переписки) о порче сырья и материалов.
12. Учет выполнения заказов по отпуску сырья и материалов.
13. Составление отчетов о загрузке складских площадей.
14. Координация деятельности по закупке сырья и материалов с наличием свободных складских площадей.
15. Контроль качества, количества, комплектности материально-технических ресурсов при их приемке.
16. Обеспечение высокого уровня механизации и автоматизации транспортно-складских операций, применения компьютерных систем и нормативных условий организации и охраны труда.
17. Подготовка отчетов об объемах запасов сырья и материалов, находящихся на складе.

Отдел продаж

Основными функциями отдела продаж являются:

1)увеличение стоимости и рентабельности заключенных контрактов
2) рост числа крупных заказов
3) расширение и сохранение клиентской базы
4) формирование личных и доверительных отношений с клиентами
5) расширение известности компании
6) создание имиджа компании как надежного делового партнера
7) качественная подготовка документов
8) развитие личностных и профессиональных компетенций работников отдела

Кадровая служба и другие отделы: правила взаимодействия

Шабашова Ирина, редактор-эксперт по кадровому делопроизводству

Журнал «Кадровое дело» № 6 июнь 2010

Компании сопутствует успех только при четком взаимодействии всех ее структурных подразделений. Как добиться эффективного контакта кадровой службы с другими отделами организации? Как упорядочить документооборот, чтобы достичь взаимопонимания и избежать возможных конфликтов? Предлагаем варианты практических решений, которые подойдут организациям вне зависимости от того, относятся они к крупному, среднему, малому бизнесу или к бюджетной сфере.

С кем взаимодействуют кадровики

Роль кадровой службы в структуре компании нельзя переоценить. Кадровики общаются со всеми без исключения подразделениями. О масштабах взаимодействия позволяет судить одно перечисление обсуждаемых вопросов. Это подбор персонала, адаптация, обучение, аттестация, внесение изменений в трудовые договоры (например, повышение заработной платы, перевод работника на другую работу), оплата отпусков, командировок, больничных и прочее.

Особые отношения у кадровой службы складываются с бухгалтерией: именно между ними идет основной документооборот. Здесь же, как правило, возникают основные трудности в отношениях. В бухгалтерию кадровики передают сведения о работниках, копии кадровых документов, сдают табель для расчета заработной платы. Поэтому очень важно, чтобы документооборот между службами был четко прописан и выполнялся всеми ответственными лицами. От этого зачастую зависит, вовремя ли работники получают зарплату и другие выплаты.

Читать еще:  Договор на полставки

Так, к процессам со сложным документооборотом относятся оформление командировок и администрирование авансовых отчетов. Первым занимается, как правило, канцелярия или отдел кадров, вторым – бухгалтерия. Здесь важно четко зафиксировать последовательность действий:

  • в какие сроки после оформления служебного задания сотрудники должны представить его в отдел кадров;
  • в какой срок отдел кадров оформляет приказ о командировке и командировочное удостоверение;
  • в какой срок отдел кадров передает в бухгалтерию приказ о направлении в командировку для расчета положенных сотруднику выплат.

Четкое определение и следование всем пунктам алгоритма позволит сотруднику, убывающему в командировку, вовремя получить причитающиеся ему денежные выплаты в связи с поездкой, а также без проблем отчитаться о командировке.

Комментарий бухгалтера

Галина МЕРЕЖКИНА,

бухгалтер муниципального унитарного предприятия «Красноярское ЖКХ» (поселок городского типа Красный Яр Волгоградской области):

– Действительно, часто бывает, что не вовремя предоставленные кадровой службой документы, необходимые бухгалтерии, мешают грамотному ведению бухгалтерского учета в зарплатном секторе. Подобные нарушения могут повлечь за собой административные санкции внутри организации, а также спровоцировать проверки налоговой и трудовой инспекций, миграционной службы. Дело может обернуться не только штрафными санкциями, сумма которых для должностных лиц при нарушении законодательства о труде на первый взгляд не слишком велика (до 5000 руб.) (ч. 1 ст. 5.27 КоАП), но и дисквалификацией руководителя на три года (п. 2 ст. 5.27 КоАП РФ). В то же время единой схемы документооборота не существует. Это означает, что организации самостоятельно могут разработать систему документооборота, учитывая свою специфику.

Предмет взаимодействия

Есть типичные ситуации, при которых кадровая служба взаимодействует с другими подразделениями. Они практически не зависят от масштаба организации и отрасли, в которой она работает (см. таблицу на стр. 52). Но есть и специфические предметы взаимодействия. Например, на государственных предприятиях, где необходим доступ к государственной тайне, кадровики могут взаимодействовать со специальным отделом. От него кадровая служба получает перечень должностей, по которому необходимо заключить с работником типовой договор (контракт) об оформлении допуска к гостайне (приложение к трудовому договору). В свою очередь кадровики представляют спецотделу документы на работников для оформления такого допуска.

Кадровый документооборот

Структурное подразделение

4.2. Примерное положение об отделе кадров (ОК)

*Предприятие: стратегия, структура, положения об отделах и службах, должност­ные инструкции /К. А. Волкова и др. — М.: Экономика, НОРМА, 1997. С. 281-284.

1. Общие положения

ОК является самостоятельным структурным подразделением предприятия и подчиняется заместителю директора по кадрам.

Организация работы по обеспечению подбора, расстановки, изучения и использования кадров, участие в формировании стабильного коллектива, создание кадрового резерва и работа с ним; организация системы учета кадров, анализ текучести кадров. (Обращаем внимание на отсутствие в задачах какой бы то ни было работы с руководителями, а также ограниченность состава элементов и направлений кадровой политики).

3.1. Структуру и штаты отдела утверждает заместитель директора предприятия по кадрам в соответствии с составом аппарата управления и нормативами численности специалистов и с учетом объемов работы, особенностей производства.

3.2. В состав отдела входят подразделения (секторы, бюро, группы) приема,

увольнения, учета, по работе с рабочими и служащими, руководящими

работниками и специалистами.

4.1. Разработка текущих и перспективных планов комплектования кадрами с учетом изменения состава работающих в связи с переменами вне и внутри предприятия.

4.2. Анализ состава, деловых качеств специалистов предприятия с целью их рациональной расстановки, подбора кадров на замещение должностей, входящих в номенклатуру руководителя предприятия, создания соответствующих условий для творческой деятельности, повышения образовательного и квалификационного уровня.

4.3. Организация работы по изучению деловых качеств и других индивидуальных особенностей специалистов с целью подбора кадров в резерв на выдвижение, осуществление контроля за его обновлением и пополнением.

4.4. Контроль за расстановкой и правильным использованием руководящих работников и специалистов в подразделениях предприятия.

4.5. Представление руководству предложений по улучшению расстановки и использованию рабочих кадров.

4.6. Подготовка и систематизация материалов собеседований и реализация решений аттестационной комиссии.

4.7. Оформление приема, перевода и увольнения работников в соответствии с трудовым законодательством, положениями, инструкциями и приказами руководителя предприятия, выдача работникам различного рода справок.

4.8. Учет личного состава предприятия.

4.9.. Хранение и заполнение трудовых книжек, ведение установленной документации по кадрам.

4.10. Ведение учета стажа работников предприятия.

4.11. Подготовка материалов для представления рабочих, специалистов и служащих к поощрениям и награждениям.

4.12. Подготовка (совместно с комитетом профсоюза) документов, необходимых для назначения пенсий работникам предприятия и их семьям, представление их в органы социального обеспечения.

4.13. Контроль за исполнением руководителями подразделений постановлений, приказов и распоряжений по вопросам работы с кадрами.

4.14. Изучение движения кадров, причин их текучести, разработка мероприятий по ее устранению.

4.15. Принятие мер по трудоустройству увольняемых.

4.16. Систематический контроль и инструктаж работников по учету кадров.

4.17. Контроль за состоянием трудовой дисциплины в подразделениях предприятия и соблюдением работниками правил внутреннего распорядка.

4.18. Составление всей необходимой отчетности по вопросам кадров.

5. Взаимоотношения отдела кадров с другими подразделениями предприятия

5.1. С цехами и отделами

Получает: заявки на рабочих и специалистов; Характеристики на работников, представляемых к поощрению и награждению; материалы на нарушителей трудовой дисциплины и нарушителей общественного порядка; графики отпусков работников подразделения. Представляет: сведения о нарушителях трудовой и производственной дисциплины; копии приказов, связанных с приемом, перемещением и увольнением работников; копии приказов по вопросам трудовой дисциплины, изменения правил внутреннего трудового распорядка.

5.2. С юридическим отделом

Представляет: приказы на визирование.

5.3. С комиссиями профкома и цеховыми комитетами профсоюза

Получает: материалы (поступившие в ходе обсуждения на рабочих собраниях в цехах, отделах, на производственных участках) о случаях нарушения правил внутреннего распорядка и трудовой дисциплины; предложения (по совместной подготовке и проведению рабочих собраний в цехах, отделах, на производственных участках) для обсуждения фактов антиобщественных поступков, прогулов и т. п.; сведения о нарушителях общественного порядка; материалы на увольнение за нарушение трудовой дисциплины, по сокращению штатов, по инвалидности.

5.4. С отделом организации труда и заработной платы

Получает: штатное расписание на руководителей, специалистов, служащих, рабочих повременной работы и других категорий работающих, а также все изменения штатного расписания; расчеты потребности рабочей силы по подразделениям.

Представляет: сведения о списочной численности работников; прогулах, нарушениях общественного порядка;, данные о текучести рабочих кадров по цехам.

5.5.. С бухгалтерией

Получает: справки о зарплате для оформления пенсий по возрасту и инвалидности.

Представляет: табель учета рабочего времени; больничные листы для оплаты; сведения о приеме, увольнении, очередных отпусках работников предприятия; проекты приказов о приеме, увольнении и перемещении материально ответственных лиц.

6.1. Требовать от подразделений предприятия представления материалов (сведений, планов, отчетов и т. п.), необходимых для осуществления работы, входящей в компетенцию отдела.

6.2. Осуществлять связь с другими организациями по вопросам подбора кадров.

6.3. Принимать трудящихся по вопросам найма, увольнения, перевода, правильности использования специалистов и др.

6.4. Указания отдела в пределах функций, предусмотренных настоящим Положением, являются обязательными к руководству и исполнению подразделениями предприятия.

7.1. Всю полноту ответственности за качество и своевременность выполнения возложенных настоящим Положением на отдел задач и функций несет начальник отдела.

7.2. Степень ответственности других работников устанавливается должностными инструкциями.

Примечание: для разработки «Положения о службе управления персоналом» для крупного современного предприятия, руководство которого является сторонником подхода «Персонал — главное достояние организации», целесообразно использовать и другие Положения о подразделениях, занимавшихся на советских предприятиях проблемами работы с людьми. Это: ООТЗ — отдел организации труда и заработной платы; ОСРП — отдел социального развития предприятия; ЛНОТУП — лаборатория научной организации труда и управления производством; ОБНТ — общественное бюро нормирования труда; ОМССИ — общественный методический совет по социологическим исследованиям и социальному планированию; ООТиТБ — отдел охраны труда и техники безопасности;

ОТО — отдел технического обучения и подготовки; БРИЗ — бюро рационализации и изобретательства. Все они приводятся в работе Волковой К. А. и др.

Особую роль в обеспечении условий, препятствующих проявлениям девиантного поведения сотрудников, играют подразделения внутрифирменного аудита. Хотя этот отдел обычно не входит в состав службы управления персоналом, он тесно с ней взаимодействует. Приведем пример: .

Взаимоотношения отдела кадров с другими подразделениями предприятия

1. Взаимоотношения отдела кадров с цехами, отделами и другими подразделениями предприятия

Получает: статистические отчеты о наличии кадров по категориям; отчеты о проводимой работе воспитательного характера с нарушителями трудовой и производственной дисциплины.

Представляет: сведения о нарушителях трудовой и производственной дисциплины; копии приказов, связанных с приемом, перемещением и увольнением работников; копии приказов по вопросам трудовой дисциплины, изменения правил внутреннего трудового распорядка.

2. Взаимоотношения отдела кадров с постоянно действующим производственным совещанием

Получает: предложения по вопросам правильного использования работников, укрепления трудовой и производственной дисциплины и другим вопросам работы с кадрами; предложения к планам потребности предприятия в специалистах с высшим и средним образованием, в рабочих кадрах.

Представляет: проект плана потребности предприятия в специалистах, рабочих; план мероприятий по лучшему использованию рабочих, специалистов и служащих в соответствии с их профессией и квалификацией.

1. Построение действующей процедуры принятия решения «Утверждение проекта плана потребности ОАО «ВКДП» в кадрах» (ПР-1)

Рисунок 1 — Процедура принятия решения «Утверждение проекта плана потребности ОАО «ВКДП» в кадрах»

Таблица 2 — Описание действующей процедуры принятия решений «Утверждение проекта плана потребности ОАО «ВКДП» в кадрах»

Наименование этапов работы

Подготовка проекта плана потребности ОАО «ВКДП» в кадрах

Старший инспектор ОК

Извлечь из архива

Передать на согласование

Согласование проекта плана потребности ОАО «ВКДП» в кадрах

Зам. начальника ОК

Передать на утверждение и в архив

Утверждение проекта плана потребности ОАО «ВКДП» в кадрах

Передать на оформление

Оформление проекта плана потребности ОАО «ВКДП» в кадрах

Старший инспектор ОК

Оформить (регистрация, размножение)

Отправить по назначению

Перечень документов, действующих в процедуре «Утверждение проекта плана потребности ОАО «ВКДП» в кадрах»:

  • 1. План работы отдела кадров
  • 2. Проект плана потребности за предыдущий период с отметкой о выполнении
  • 3. Текущие статистические отчеты о наличии кадров от подразделений ОАО «ВКДП»
  • 4. План развития производства ОАО «ВКДП»
  • 5. Инструкция по составлению проекта плана потребности ОАО «ВКДП» в кадрах
  • 6. Распоряжение начальника отдела кадров о составлении проекта плана потребности ОАО «ВКДП» в кадрах
  • 7. Проект плана потребности ОАО «ВКДП» в кадрах (требуемый)
  • 2. Построение функциональной блок-схемы принятия решений в ОАО «ВКДП»

Построим блок-схему принятия решений для того, чтобы обосновать состав решений, в подготовке которых принимает участие отдел кадров ОАО «ВКДП». Если все решения никак не связаны между собой, их можно готовить в любых разных подразделениях. Если решения взаимосвязаны (готовятся на основании одних и тех же документов), то эти связи можно проследить, построив блок-схему процесса принятия решений. Таким образом обосновать список решений, которые готовятся в данном подразделении, можно только построив функциональную блок-схему.

Схема принятия решений представляет собой структурную «фотографию» всех процессов подготовки и принятия управленческих решений, которые осуществляются в отделе кадров ОАО «ВКДП». Для этого вычертим горизонтальные линии в количестве, равном наименованию должностей отдела кадров ОАО «ВКДП» по штатному расписанию. Каждая линия соответствует определенной должности. Так образуются уровни управления. Затем на эти уровни в порядке, указанном функциональной блок-схемой, нанесем схемы всех организационных процедур, действующих в подразделении. В данном случае таких процедур будет пять.

В отделе кадров ОАО «ВКДП» согласно штатному расписанию существуют следующие должности:

  • 1. Начальник отдела кадров.
  • 2. Заместитель начальника отдела кадров.
  • 3. Старший инспектор отдела кадров.
  • 4. Инспектор отдела кадров.
  • 5. Техник.

Рассмотрим процедуру: «Утверждение проекта плана потребности ОАО «ВКДП» в кадрах». Фрагмент схемы принятия решений в отделе кадров подразделения представлен следующим образом (рис. 2).

Рисунок 2 — Принятие решения «Утверждение проекта плана потребности ОАО «ВКДП» в кадрах» (ПР-1)

Таким образом, анализ схемы принятия решений в отделе кадров «Утверждение проекта плана потребности ОАО «ВКДП» в кадрах» позволяет судить о необходимости сокращения одной штатной единицы в силу ее незагруженности.

Взаимодействие с другими подразделениями компании и кадровое обеспечение службы маркетинга

При создании службы маркетинга важное значение имеет правильная организация ее взаимоотношений с подразделениями компании. Практика функционирования и российских, и зарубежных организаций показывает, что именно в области взаимодействия маркетинговых служб с другими структурами возникает наибольшее число проблем, особенно в период становления маркетинга.

В принципе все функции компании должны быть согласованы и направлены на достижение ее целей. При маркетинговом подходе к управлению каждая функция, которую выполняет определенное подразделение, влияет на удовлетворение потребностей клиентов. Но, чтобы все структуры работали слаженно, необходима координация их действий на основе обмена информационными потоками. Эту задачу призвана выполнить служба маркетинга.

Учитывая особую миссию маркетинга в организации, важно понять его взаимосвязь с другими функциями бизнеса: производством, финансами, бухгалтерским учетом, научно-исследовательскими и опытно-конструкторскими работами (НИОКР) и др. Коротко рассмотрим области пересечения маркетинга и основных функций бизнеса.

Маркетинг следует тщательно координировать с производством. Объем производства базируется на маркетинговом прогнозе для новых и существующих рынков. Графики выполнения планов производства разрабатываются с целью обеспечить поставку товаров к определенной дате. Неспособность должным образом скоординировать производство и маркетинг может иметь катастрофические последствия.

Координация маркетинга с финансами необходима для определения прибыльности отдельных товаров, обоснования сметы и контроля затрат на производство, также для выявления и оценки альтернативных источников финансирования новых товаров и рынков. При четком взаимодействии финансовой и маркетинговой служб компания имеет возможность оперативно инвестировать разработку перспективных товаров для привлекательных рынков и избежать потерь от производства товаров, которые перестали пользоваться спросом.

Область взаимодействия маркетинга и бухгалтерского учета — исчисление себестоимости продукции. Как известно, издержки компании являются важнейшим фактором, влияющим на процесс ценообразования. Процедура бухгалтерского учета включает распределение затрат по статьям, а это существенный элемент исчисления прибыльности товаров. Маркетологам должны быть известны методы калькуляции издержек производства и бюджетного контроля, которые применяются в организации, т.к. они отвечают за выполнение сметы, контроль расходов на маркетинг и прибыльность товарных групп.

Координация маркетинга и НИОКР особенно важна при разработке новых товаров. Маркетологи представляют в отдел НИОКР информацию о потребностях рынка, с тем чтобы ученые и инженеры разработали состав ингредиентов и дизайн, отвечающий этим потребностям. После разработки товара сотрудники отдела НИОКР должны предоставить маркетинговой службе данные о физических характеристиках и эксплуатационных возможностях товара.

Добиться четкого взаимодействия между службой маркетинга и другими отделами организации нелегко. Многое здесь зависит оттого, насколько структура компании в целом отвечает принципам маркетинга и каков статус маркетинговой службы. Если в организации маркетинг рассматривают лишь как инструмент, то обычно специалисты по маркетингу входят в состав коммерческого подразделения и подчиняются руководителю службы сбыта. Внедрение маркетинга исторически так и происходило. В этом случае большинство отделов стремятся повысить эффективность деятельности компании в первую очередь за счет минимизации затрат, а не за счет стремления максимизировать степень удовлетворенности потребителей. Так, сотрудники отдела НИОКР ориентируются на создание наиболее экономичных моделей, что часто приводит к снижению конкурентоспособности товара. Отделы закупки делают выбор в пользу дешевых и не всегда качественных материалов и сырья. Производственным подразделениям выгоднее развивать крупносерийное производство: оно не требует частой переналадки оборудования в отличие от той ситуации, когда производится большое число моделей для удовлетворения разнообразных потребностей потребителей.

Подобная целевая ориентация подразделений неизбежно ведет к постоянным конфликтам с целями маркетинга. В таких компаниях у службы маркетинга мало возможностей влиять на постановку целей и выбор стратегий развития. Она имеет статус обслуживающей или консультативной структуры. По мере того как маркетинг становится не только инструментом, но и философией бизнеса, т.е. превращается в концепцию управления, он начинает играть решающую роль. Руководство службой маркетинга отвечает за рыночные цели компании и их достижение, а на ее сотрудников возлагаются функции интеграции и координации действий других отделов с помощью управляющего звена. То есть информация, выдаваемая данной службой, влияет на принятие стратегических решений и постановку задач каждому отделу компании.

На предприятиях целесообразно регламентировать взаимоотношения службы маркетинга с другими подразделениями. В общем виде система взаимоотношений между подразделениями компании может складываться следующим образом (табл. 14.2.1).

Схема взаимодействия службы маркетинга с другими подразделениями организации

Образец регламента взаимодействия между отделами, примеры

На каждом предприятии действуют локальные документы, регулирующие его деятельность. Одним из самых значимых считается регламент взаимодействия между отделами (образец документа будет описан далее). Для руководителя организации он является эффективным инструментом управления. Рассмотрим подробно о бразец регламента взаимодействия между отделами .

Требования

Каким должен быть регламент? Взаимодействие между отделами бухгалтерии и экономической службы, кадровиками и расчетно-плановым подразделением, другими структурными единицами предприятия неизбежно в процессе деятельности. При этом контакт сотрудников должен обеспечивать реализацию поставленных задач в максимально короткий срок. Образец регламента взаимодействия между отделами , в первую очередь, должен быть доступным для исполнителей. Если лицо, ответственное за его разработку, распишет все положения, но подчиненные ничего не смогут понять, смысла в документе не будет никакого. В этой связи, формируя образец регламента взаимодействия между отделами , следует принимать во внимание три ключевых принципа:

  1. Документ составляется на основании модели бизнес-процесса. Качество регламента будет прямо зависеть от тщательности проработки схемы.
  2. Структура документа определяется моделью процесса. Все пункты схемы должны присутствовать в регламенте.
  3. Изложение информации осуществляется официальным, сухим языком. В тексте документа рекомендуется использовать короткие простые предложения. Формулировать положения следует однозначно. Все аббревиатуры и термины необходимо расшифровывать.

О бразец регламента взаимодействия между отделами обеспечивает:

  1. Установление и поддержание порядка при оформлении документации, эффективный контакт между структурными единицами.
  2. Предотвращение конфликтных ситуаций в коллективе. Если заранее будет определены схемы взаимодействия по работе, доля участия того или иного сотрудника в процессах, спорные ситуации не возникнут.
  3. Оперативное вхождение в коллектив новичков. Регламент помогает разобраться со структурой взаимодействий, указывает, какие документы будут использоваться работником, с какими службами он будет контактировать.
  4. Контроль дисциплины.
  5. Более быструю передачу дел другому сотруднику (при увольнении или выходе в отпуск).
  6. Предотвращение потерь финансовых, человеческих и временных ресурсов.

Структура

Какой регламент взаимодействия между отделами можно считать правильно составленным? Обычно документ включает в себя следующие разделы:

  1. Общие положения.
  2. Определения, термины и сокращения.
  3. Описания процессов.
  4. Ответственность.
  5. Контроль.

Источниками определений могут служить законодательные акты, ГОСТы и прочие документы. К последним, в частности, относят Приказы министерств, ведомств, правительственные постановления. При этом ссылки на нормативные документы, положения которых были использованы, должны включаться в регламент взаимодействия между отделами. Образец для ЛПУ , в частности, содержит указания на Приказы Минздравсоцразвития, Министерства здравоохранения региона.

Приложение

В нем, как правило, приводится графическая модель бизнес-процесса. Она изображается в виде схемы, состоящей из нескольких блоков. Графическое изображение можно создать с помощью программных продуктов ПК. Схемы отражают конкретный порядок действий для реализации тех или иных задач. Визуализация удобнее, чем текст. На схеме четко отображается начало процесса и каждого этапа, связь между ними и конечный результат. Такую модель часто используют разработчики регламента взаимодействия между отделами компании по 223-ФЗ . В схеме выделяются такие ключевые параметры, как выходы и входы, участники и клиенты. Если новичок ознакомится с такой моделью, то он сразу же поймет специфику процесса и будет уже готов к реализации определенной задачи.

Инструкция

На первом этапе нужно определить предмет документа и ответственных лиц, т. е. кто составляет и какой регламент. Взаимодействие между отделами бухгалтерии, в частности, осуществляется по четкой схеме, закрепленной законодательством. В этой структурной единице всегда присутствует самый главный сотрудник, отвечающий за соблюдение требований в сфере отчетности. Он и может стать лицом, ответственным за составление регламента взаимодействия между отделами. Образец документа должен обсуждаться всеми сотрудниками. Для этого организуется общее собрание. Если документ регламентирует процесс, в котором сталкиваются интересы более двух отделов, то важно привлечь к обсуждению ключевых сотрудников. Лицо, ответственное за разработку, должен объяснить коллегам важность внедрения правил.

Описание процессов

Его объем будет зависеть от сложности взаимодействия. Если процесс простой, а сотрудник, отвечающий за него, хорошо понимает все этапы реализации, то он может сам составить схему работы с другими структурными единицами. После этого ему следует обсудить документ с остальными участниками. Если бизнес-процесс сложный, то каждый сотрудник разрабатывает свою часть модели. После этого все проекты компонуются и обсуждаются. В ходе ознакомления с базовым документом все заинтересованные сотрудники могут предложить те или иные корректировки и дополнения. После этого регламент взаимодействия между отделами компании передается руководителю.

Утверждение

Оно может осуществляться напрямую. В этом случае руководитель сам подписывает регламент взаимодействия между отделами компании. Образец документа может утверждаться и косвенно. В таком случае руководитель издает приказ. В гриф утверждения вносятся регистрационные данные распорядительного акта.

Специфика работы ответственного лица

В некоторых организациях в штате предусматривается должность менеджера по качеству. На практике выработаны определенные этапы подготовки документа. Их необходимо соблюдать менеджеру, составляющему регламент взаимодействия между отделами. Пример основных стадий:

  1. Определение процессов.
  2. Выстраивание диаграммы.
  3. Детальное описание.
  4. Составление текста.

Ответственный специалист изучает распорядок сотрудников в разных подразделениях. Это необходимо для составления описания стандартных ситуаций, включаемого в регламент взаимодействия между отделами. Пример : «Газовая станция осматривается с использованием таких технических средств, как… По завершении обследования составляется отчет».

Определение итоговой цели

Лицо, ответственное за составление регламента, должно иметь представление обо всех процессах, знать обязанности сотрудников, обладать соответствующей квалификацией и уровнем профессионализма. Цель, которую ставит документ, должна быть ясна работникам. В противном случае исполнение регламента окажется дополнительной нагрузкой на сотрудников.

Оптимизация и проектирование

Комплексное изучение процессов, происходящих на предприятии, позволяет выявить слабые места. Анализ ситуаций, результатов, операций дает возможность оптимизировать деятельность. Это, в свою очередь, позволяет сформировать несколько сценариев дальнейшего развития. Так, предприятие может оставить все как есть, создать новую модель работы или откорректировать старую.

Нюансы

Важно, чтобы каждый сотрудник четко представлял, что ему нужно делать и как достигнутые результаты отразятся на его заработке. Именно поэтому необходимо обсудить регламент перед его утверждением. Ключевая роль в составлении документа отводится, разумеется, руководителю рабочей группы (проекта). В задачи этого специалиста входит постановка острых вопросов. Он должен уметь представить четкую модель процесса. Каждый участник видит картину своими глазами. Необходимо добиться единого понимания. Каждому участнику необходимо объяснить ответственность в создании регламента. В большинстве случаев коллективы скептически относятся к внедрению такого документа. В зависимости от сложности процесса, введение регламента занимает 4-12 мес.

Особенности внедрения

Для введения нового регламента необходимо:

  1. Признать предыдущие документы утратившими силу.
  2. Внести новые локальные акты для активации регламента.
  3. Разработать документы, необходимые для применения утвержденных правил.
  4. Доработать или внедрить новые модули автоматизированных информационных баз.
  5. Изготовить бланки неунифицированных документов.
  6. Изменить или дополнить штатное расписание.
  7. Найти кандидатов на новые должности, назначить или перевести работников.
  8. Обучить исполнителей новым правилам.
  9. Провести разъяснительную работу с сотрудниками.
  10. Осуществить пробное внедрение регламента.
  11. Откорректировать текст по результатам опытного исполнения.
  12. Ввести в действе окончательный вариант документа.
  13. Определить процедуры по контролю качества регламента.

После того как определены мероприятия по внедрению документа, руководитель издает приказ. Следует отметить, что в связи с продолжительностью мероприятий дата утверждения и непосредственного введения регламента в действие будут отличаться. Рассмотрим далее основные ошибки, которые допускают сотрудники при составлении документа.

Несогласованность с практикой

Важно доверять создание регламента сотруднику, имеющему непосредственное отношение к рабочей деятельности на предприятии. Предположим, организация стала очень крупной. Руководство вполне может позволить себе сформировать специальную службу, в задачи которой будет входить решение вопросов о развитии. Соответственно, отдел поставит задачу описать все процессы предприятия. Но цель этого мероприятия им неважна. Если регламент составляют люди, не привлеченные к реальной деятельности, то руководящий ею сотрудник исполнять схему не будет. Соответственно, документ работать не имеет смысла.

Отсутствие гибкости

Многие ответственные лица стремятся к максимальной детализации. Такая ситуация обуславливается незнанием отличий между составлением регламента и описанием реальных производственных процессов. Если стоит задача автоматизации операций, их детализация призвана помощь работникам. Потребность в регламенте возникает тогда, когда в производстве задействовано много людей. Их действия часто дублируются, однако каждый человек трактует ту или иную операцию по-своему. Регламент направлен на снятие разногласий. Следует учитывать, что сотрудники организации должны обладать определенной свободой в действиях, позволяющей принять то или иное решение в зависимости от ситуации. К примеру, клиенту можно ответить незамедлительно, а не по истечении какого-то времени.

Большой объем и сложность текста

Оптимальным считается регламент, состоящий из 5-7 страниц. При этом его содержание должно быть емким, но кратким. Не рекомендуется использовать сложные, многосоставные предложения. Текст должен быть доступен для понимания. Кроме того, следует обратить внимание на термины. Не следует заменять понятия синонимами, использовать аббревиатуры без расшифровки.

Взаимодействие отделов ИБ и ИТ

В настоящее время на многих предприятиях контакты этих служб весьма затруднены. Связаны сложности с внутренними конфликтами отделов ИТ и ИБ. Существует несколько вариантов обеспечения эффективного их сотрудничества. В качестве первого и самого простого выступает наличие работников (одного или нескольких), специализирующихся на информационной безопасности внутри службы информтехнологии. Регламент взаимодействия между отделами ИТ и ИБ в этом случае отражает типичные подходы к сотрудничеству. Организация работы осуществляется на основании сложившихся стереотипа о том, что информационная безопасность является частью обеспечения информтехнологии. Если на предприятии не происходит конфликтов между этими службами, то руководитель может задуматься над тем, чтобы оформить службу ИБ в качестве отдельной структуры ИТ-отдела. Соответственно, придется выделить больше ресурсов, в том числе и финансовых, на обеспечение такой деятельности.

Типовой образец

В Общих положениях указываются:

  1. Назначение документа. Как правило, присутствует такая фраза: «Настоящим регламентом определяется порядок…».
  2. Сфера действия. Регламент может распространяться на работников или объекты.
  3. Нормативные документы, в соответствии с которыми разработан акт.
  4. Правила утверждения, корректировки, отмены регламента.

В разделе «Термины, сокращения, определения» приводятся понятия, используемые в документе. Все аббревиатуры должны быть расшифрованы. Термины следует приводить в алфавитном порядке. Каждое понятие указывается с новой строки в ед. ч. Определение термина приводится без слова «это», через тире. В разделе «Описание процесса» дается пошаговая характеристика. Целесообразно ввести подпункты. Каждый из них будет соответствовать конкретному этапу. В этом же разделе указываются сотрудники, привлеченные к выполнению тех или иных операций. Описываются не только действия, но и их результат.

Ответственность и контроль

В регламенте должно присутствовать указание на возможность применения санкций к лицам, не исполняющим положения. Ответственность допускается в рамках законодательства. Она может быть уголовной, административной или дисциплинарной. В обязательном порядке указывается Ф. И. О. и должность сотрудника, осуществляющего контроль исполнения регламента.

Источники:

http://lektsii.org/15-3389.html
http://www.audit-it.ru/articles/personnel/a112/232983.html
http://www.bibliotekar.ru/upravlenie-personalom-2/116.htm
http://m.vuzlit.ru/1659258/vzaimootnosheniya_otdela_kadrov_drugimi_podrazdeleniyami_predpriyatiya
http://studopedia.ru/17_91887_vzaimodeystvie-s-drugimi-podrazdeleniyami-kompanii-i-kadrovoe-obespechenie-sluzhbi-marketinga.html
http://fb.ru/article/320031/obrazets-reglamenta-vzaimodeystviya-mejdu-otdelami-primeryi

Ссылка на основную публикацию
Статьи c упоминанием слов:
Adblock
detector