Воздействие на сознание и поведение персонала

Социально-психологические методы управления персоналом

Социально-психологические методы управления персоналом осуществляются путём влияния на сознание работников, социальные, этические, религиозные и другие интересы людей и происходит моральное стимулирование трудовой деятельности. Кроме этого, используются социальные механизмы управления (система взаимоотношения в коллективе, социальные потребности и др.

Специфика этих методов заключается в значительной доле использования неформальных факторов, интересов личности, группы, коллектива в процессе управления персоналом. Социально-психологические методы базируются на использовании закономерностей социологии и психологии. Объектом их воздействия являются группы людей и отдельные личности.

По масштабу и способам воздействия эти методы можно разделить на две основные группы:

– социологические методы, которые направлены на группу людей и их взаимодействие в процессе трудовой деятельности;

– психологические методы, которые направлено воздействуют на личность конкретного человека.

Социологические методы позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров и обеспечить их поддержку, связать мотивацию людей с конечными результатами, обеспечить эффективные коммуникации и разрешение конфликтов в коллективе. Они предполагают постановку социальных целей и критериев, разработку социальных нормативов (уровень жизни, оплата труда, потребность в жилье, условия труда и др.) и плановых показателей, а достижение конечных социальных результатов обеспечивает социальное планирование.

Психологические методы играют важную роль в работе руководителя, так как направлены на конкретную личность рабочего или служащего и, как правило, строго персонифицированы и индивидуальны. Главной их особенностью является обращение к внутреннему миру человека, его личности, интеллекту, образом и поведению с тем, чтобы направить внутренний потенциал человека на решение конкретных задач организации. Менеджер должен осуществлять психологическое планирвоание.

К наиболее важным результатам психологического планирования следует отнести:

– формирование подразделений (команда) на основе психологического соответствия сотрудников; комфортный психологический климат в коллективе;

– формирование личной мотивации людей исходя из философии организации; минимизацию психологических конфликтов (скандалов, обид, стрессов, раздражения);

– разработку служебной карьеры на основе психологической ориентации работников;

– рост интеллектуальных способностей членов коллектива и уровня их образования;

– формирование корпоративной культуры на основе норм поведения и образов идеальных сотрудников.

Руководитель должен уметь воздействовать на отдельных работников, стимулируя их на высокие результаты труда, в арсенале руководителя способы психологического воздействия:

– внушение – психологически целенаправленное воздействие на личность подчинённого со стороны руководителя путём апелляции к групповым ожиданиям и мотивации побуждения к труду. Внушение можно иногда вызвать у человека помимо его воли и сознания, определённое состояние чувств и привести к совершению человеком определённого поступка;

– убеждение базируется на аргументированном и логическом воздействии на психику человека для достижения поставленных целей, снятия психологических барьеров устранения конфликтов в коллективе;

– подражание – является способом воздействия на отдельного работника или социальную группу путём личного примера руководителя или лучшего работника, образцы поведения которого являются примером для остальных;

– вовлечение (участие) – является психологическим примером, при помощи которого работники становятся соучастниками трудового и общественного процесса, например, выбор руководителя, принятие согласованных решений;

– побуждение – позитивная форма морального воздействия в коллективе, когда подчёркиваются положительные качества работника, его квалификация и опыт, уверенность в успешном выполнении работы «Лучший по профессии»;

– принуждение – крайняя форма морального воздействия на человека, когда другие приёмы действия на личность не дали результатов и работника заставляют, возможно даже против его воли и желания, выполнять определённую работу. Желательно применять принуждение в крайних, (форс-мажорных) обстоятельствах, когда действия могут привести к жертвам, ущербу, гибели имущества, людей, несчастным случаям;

– осуждение – приём психологического воздействия на человека, который допускает большие отклонения от моральных норм в коллективе или результаты труда и качество работы которого крайне неудовлетворительны. Такой приём не может применяться на людей со слабой психикой и практически бесполезен для отсталой части коллектива;

– требование имеет силу распоряжения. Оно может быть эффективным, когда руководитель обладает большой властью или пользуется непререкаемым авторитетом. В других случаях этот приём может оказаться бесполезным или даже вредным. Во многих отношениях категорическое требование идентично с запрещением, выступающим в виде лёгкой формы принуждения;

– запрещение – предполагает тормозящее воздействие на личность. К нему мы относим запрещение импульсивных действий неустойчивого характера, что, в сущности, является вариантом внушения, а также запрещение недозволенного поведения (выпивка, бездеятельность, попытки хищения или брака). Этот метод стоит на грани двух методов воздействия – принуждения и убеждения;

– командование применяется тогда, когда требуется быстрое и точное исполнение без каких бы то ни было критических реакций. При выполнении команд не рассуждают. В жизни встречаются запретительные и побудительные разновидности команд. Первые: «Прекратите!», «Прекратите нервничать!», «Замолчите!» – направлены на немедленное торможение нежелательных актов поведения. Они подаются твёрдым спокойным голосом или голосом с эмоционально окрашенным оттенком. Вторые: «Идите!», «Принесите!», «Выполняйте!» нацелены на включение поведенческих механизмов людей.

– похвала – позитивный психологический приём, воздействия на человека и оказывает более сильное действие, чем осуждение;

– просьба – распространённая форма поведения руководителя. Является эффективным методом руководства, т.к. воспринимается как доброжелательное расположение, демонстрирует уважение;

– совет – психологический метод, основан на сочетании просьбы и убеждения.

Воздействие на сознание и поведение персонала

Современные условия функционирования компаний ставят перед бизнесом задачи, часто связанные с необходимостью управления поведением людей. Это, прежде всего, управление поведением потребителей с целью повышения объема спроса на производимую продукцию, а также поведением сотрудников предприятия для стимулирования их творческого потенциала и нестандартного подхода к решению должностных задач. Однако до сих пор методы, используемые для управления поведением человека, основаны на исследованиях и рекомендациях середины ХХ столетия. Традиционные подходы к мотивации и стимулированию были эффективны в индустриальную эпоху, остаются востребованными в традиционных отраслях со стандартными задачами и однонаправленным вектором развития. Однако инновационный вызов и глобализация требуют изменения методов управления мотивацией поведения индивида, обеспечивающих большую эффективность и результативность.

Понятие перцепции. Взаимосвязь перцепции и мотивации

Перцепция, или восприятие, – это одна из психических функций человеческого мозга. Перцепция основана на преобразовании информации, полученной извне при помощи органов чувств (зрения, обоняния, осязания, др.), в единый образ. Таким образом, сенсорная информация преобразуется в некий целостный образ воспринимаемого объекта. Для целей нашего исследования важно, что перцепция является процессом чувственного познания окружающего мира, то есть опирающимся на основные ощущения человека в их совокупности – зрение, слух, обоняние, вкус, осязание, в результате которого у человека (субъекта) формируется целостный чувственный образ воспринимаемого объекта в единстве его характеристик и свойств. Кроме органов чувств, для комплексного восприятия мира человек задействует память, воображение, мышление, которые необходимы для восприятия как материальных (предметных) объектов, так и социальных объектов и явлений социального характера (в том числе предметов искусства, общественных событий). Формируемый в результате восприятия образ объекта является субъективным. Именно подобный субъективный образ является основой для мировосприятия объективной реальности, в результате оценки которого человек принимает решение об определенном действии (то есть поведении).

Таким образом, мотивация поведения человека опирается не только на рациональный выбор, сделанный на основе мышления, но и на эмоциональную (чувственную) составляющую. Введем понятие мотивации.

Мотивация – это совокупность внутренних факторов личности, побуждающих индивида действовать (или не совершать действия) определенным образом. Мотивация является имманентной категорией и не может быть рассмотрена иначе как в единстве субъекта и объекта мировосприятия и мышления. Приняв это положение, мы можем утверждать, что влияние на поведение человека возможно только посредством воздействия на внутреннюю совокупность факторов личности, действующую на основании собственных внутренних принципов, законов, интересов, эмоций и др., процесс восприятия внешнего на основе внутреннего. Таким образом, мотивация основана на информации об объекте, которую индивид получает извне, в совокупности эмоциональных и рациональных признаков. Процесс мотивации к действию на основе восприятия объекта внешнего мира можно представить в виде схемы (рисунок).

Процесс мотивации к действию на основе восприятия объекта: единство субъекта и объекта

Традиционный и перцептивный подход к мотивации: отличия по ключевым параметрам

Объект управления (воздействия)

Объект (продукт, организация)

Факторы эффективности управления мотивацией

Субъективизм требует тщательного исследования мотивирующих факторов каждого индивида (или однородной совокупности), что приводит к необходимости усреднения и, следовательно, снижения эффективности стимулирующего воздействия

Универсальность механизма процесса восприятия и управление образом позволяет выйти на объективный, не зависящий от конкретного субъекта уровень и воздействовать на поведение более эффективно

Основы мотивации поведения индивида

Внутренние факторы личности (субъективные)

Эмоциональный (рациональный) образ, воспринимаемый субъектом

Соотношение со стимулами

Отождествление мотивации и стимулирования

Стимул не тождественен мотивации

Вид и методы управленческого воздействия на поведение

Посредством традиционных методов стимулирования: материальные и нематериальные методы

– рационального образа (основанного на мышлении и рациональном восприятии объекта);

– эмоционального образа (создание определенного чувственно-эмоционального образа в сознании индивида): организационная культура, философия бизнеса, корпоративные ценности, нейромаркетинг, нейролингвистическое программирование и др.

Традиционные подходы к мотивации основаны на выявлении потребностей или иных факторов, мотивирующих человека действовать тем или иным образом, что является сложной, если не невыполнимой задачей, так как необходимо выявление внутренних имманентных, сугубо субъективных факторов, свойственных каждой личности в отдельности. Перцептивный же подход к мотивации поведения основан на управлении характеристиками объекта, воспринимаемых с помощью органов чувств, механизм действия которых является универсальным для любого индивида. Таким образом, фокус воздействия на поведение персонала компании или потребителей смещается с субъекта на объект, что делает процесс управления поведением более эффективным. Отличия традиционного и перцептивного подходов к мотивации приведены в табл. 1.

Воздействие на поведение потребителей и нейромаркетинг

Нейромаркетинг опирается на исследования психологии потребительского поведения и психических процессов потребителя с целью определения тех факторов, которые являются определяющими при совершении покупки. Методы нейромаркетинга затрагивают те области мозга, которые мы не в состоянии контролировать или контролируем слабо: ощущения, обоняние, зрительные образы, ассоциативная память (см., например, [2]). Основу нейромаркетинга составляет эмоциональное воздействие на человека и его поведение. Предполагается, что человек реагирует на внешние раздражители (звуки, визуальные образы, запахи) на уровне нейрофизиологических процессов, которые вызывают соответствующую реакцию на уровне поведения (более подробно см. [4]). Так, формируя у потребителя устойчивые эмоциональные образы, производитель продукции или продавец стимулирует подсознательную реакцию на них и может управлять поведением. Таким образом, акцент в формировании потребительского поведения делается не на рациональный выбор, а на эмоциональный. То есть продукт продвигается не на основе его преимуществ по сравнению с конкурентами, а на основе того эмоционального положительного образа, ощущения, которые возникают в подсознании потребителя.

Технология нейромаркетинга основана на визуализации (посредством рекламы и создания символов, брендов, знаков) основных процессов, протекающих в головном мозге человека, поэтому можно определить, какой символ или образ вызвал эмоциональный отклик у человека, привел к запоминанию и формированию устойчивой эмоциональной или рациональной связи. Дальнейший шаг – формирование положительного эмоционального образа, который приведет к покупке. Например, выбор человеком из множества альтернатив будет осуществляться на основе простых эмоций, которые он помнит: удовольствие, самоудовлетворение, страх, боль и т.п. Кроме этого, человеком руководят и социальные (общественные) мотивы, связанные с любовью, дружбой, социальной значимостью и статусом. Можно выделить следующие основные факторы-мотиваторы потребительского поведения:

? Страх и потребность в безопасности. Эти эмоции основаны на угрозе жизни, здоровью. Поэтому для стимулирования покупки нужно указать его безопасность для здоровья («не содержит ГМО», «не содержит холестерина», «победитель конкурса качества “Товар года”» и т.п.), долговечность в использовании («пожизненная гарантия»), или акцентировать внимание на льготы для социально незащищенных категорий («скидки пенсионерам»).

? Социальный статус. Эти эмоции основаны на потребности ощущать себя значимым членом общества или на потребности в самоидентификации человека с определенной группой. Тогда стимулирование покупки будет строиться на создании положительного социального имиджа («я использую этот продукт, потому что я – крутой парень») или на однозначной идентификации продукта или компании с определенной социальной группой («я не признаю синтетические материалы, поэтому покупаю одежду только этой марки, которая сделана только из натурального хлопка и шерсти»). На этом же факторе будут основаны стимулы, связанные с патриотизмом («поддержим отечественного производителя»), с престижем (приобретаются товары, являющиеся, с точки зрения потребителя, символами его высокого социального статуса).

? Удовлетворение, удовольствие. Например, аромат ванили, шоколада вызывает в мозгу активацию образа домашнего, теплого, уютного, выпечки; аромат цитрусовых признан стимулирующим к покупке. Музыка, звучащая в магазинах, настраивает эмоционально на совершение покупки (накануне Нового года и Рождества – добрая и по-семейному уютная; в спортивных магазинах – ритмичная и агрессивная музыка).

Поскольку нейрофизиологические процессы являются универсальными и одинаковыми для всех людей, то технология нейромаркетинга является одной из основных для продвижения именно глобальных компаний, работающих в различных регионах мира с различными культурными традициями и менталитетом. Универсальность таких категорий, как «удовольствие» или «страх», испытываемых всеми людьми вне зависимости от их национальности или религиозной принадлежности, позволяет глобальным брендам успешно завоевывать потребителей по всему миру.

Для подтверждения фактора воздействия нейромаркетинга на поведение потребителей был проведен эксперимент. Группе детей 10–11 лет демонстрировались различные символы, они должны были назвать, что означает тот или иной символ, если он им вообще известен. Результаты эксперимента оказались следующими. При демонстрации символов валют, гербов, знаков аудитория задумывалась, устанавливалась тишина, кто-то вспоминал название символа и называл его. Эмоциональный фон был спокойный. Когда же демонстрировались символы глобальных брендов, реакция аудитории была крайне эмоциональной, при этом все испытуемые знали эти символы. Особо бурную эмоциональную реакцию вызвал символ McDonald’s. Проведенный эксперимент доказывает, что воздействие глобальных брендов направлено на формирование устойчивого эмоционального образа в сознании потребителя. Даже среди потребителей с узким кругозором узнаваемость символов глобальных брендов будет практически абсолютной, вызывая при этом сильную эмоциональную отдачу. В то же время символы, не менее распространенные и не менее известные, либо не узнавались вообще, либо только несколькими, наиболее интересующимися детьми из группы. При этом никакой эмоциональной отдачи не наблюдалось.

Мотивация персонала: развитие творческого потенциала

Традиционные методы стимулирования и воздействия на поведение персонала были разработаны в расцвет индустриальной эпохи, когда основная цель стимулирования сводилась к росту производительности труда, а решаемые задачи являлись однозначными, проблемы – стандартными. Сегодня решение задач, связанных с выполнением должностных обязанностей, функций, с оперативным управлением, все больше стандартизируется и автоматизируется, а развитие бизнеса связывается, прежде всего, с инновационностью продукта или услуги и высокими технологиями. Очевидно, что для развития инновационного мышления и творческого подхода персонала традиционные методы стимулирования могут оказаться неадекватными. Для того, чтобы исследовать соотношение мотивации к творческому мышлению и традиционного стимулирования, проведем эксперимент. Группе студентов были предложены для решения следующие задачи: задача на формальную логику, не требующая нестандартного мышления и творческого подхода; задача на нестандартное использование вещей (задача со свечой К. Дункера); задача на пространственную логику (требуется выйти за рамки плоскостного мышления).

Первой решалась задача на формальную логику. При этом группе было сказано, что цель эксперимента – определение среднего времени выполнения задачи, однако тот, кто решит задачу первым, будет освобожден от экзамена (стимул). Задачу на формальную логику (стандартное мышление) решили практически все испытуемые, задачу же на нестандартное мышление (задача со свечой К. Дункера [1]) решил только один студент, остальные с задачей не справились. Аналогичные результаты были при решении задачи на пространственную логику. Далее студентам были предложены две задачи на ассоциативное мышление без всякого стимулирования. При этом все испытуемые вовлеклись в процесс решения задачи, возникла творческая свободная атмосфер; задачу решили все студенты.

Выводы, которые мы можем сделать, следующие. Внешняя мотивация блокировала творческое мышление, дополнительные стимулы лишили студентов интереса к самой задаче, сконцентрировав их внимание на ожидаемой выгоде; при этом большинство даже не смогло решить творческую задачу, потеряв к ней всякий интерес после того, как первый решивший уже получил заслуженную награду. В то же время без всякого стимула, заинтересовавшись и увлекшись построением ассоциативных цепочек, все студенты решили задачи на ассоциативное мышление, проявив фантазию, воображение и творческий подход. Следовательно, внешнее стимулирование блокировало творчество. Интересные результаты подобных исследований изложены в лекции Д. Пинка [3].

Основные рекомендуемые методы управления мотивацией поведения персонала для стимулирования творческого подхода и интеллектуальной деятельности

Трудовое поведение персонала: факторы воздействия

“Кадровик. Кадровый менеджмент”, 2011, N 11

ТРУДОВОЕ ПОВЕДЕНИЕ ПЕРСОНАЛА: ФАКТОРЫ ВОЗДЕЙСТВИЯ

В статье рассмотрены психологические аспекты трудового поведения, роль лояльности персонала в оптимизации трудового поведения персонала организации.

Для современной организации актуально научиться управлять трудовым поведением персонала. Поведение человека – единственный объективный показатель его моральных качеств, в том числе мотивов. На работника организации, представляющего собой уникальное единство профессиональных и личностных качеств, воздействуют многообразные факторы, формирующие трудовое поведение, эти факторы носят характер контекстуальности, то есть отражают специфику конкретной организации и всего, что с ней связано [1, с. 108].

Труд осуществляется в целях удовлетворения существенных потребностей людей. Результат трудового поведения – общественно необходимый произведенный продукт, качество которого зависит от качества трудового поведения. Таким образом, от трудового поведения зависит качество реализации потребностей производства. Формируется трудовое поведение под воздействием социальных институтов, которым принадлежит работник, каждый из них имеет свои принятые нормы: групповые, коллективные, общественные, а также индивидуальные.

В организации влияние на трудовое поведение осуществляется через трудовые факторы, через элементы качества трудовой жизни. У нас в стране привычно данный подход выражается в организации премирования за ответственное отношение, творческий подход к делу, активное участие в рационализации и т. п. Не менее важными факторами, воздействующими на поведение персонала, являются мотивы и ценностные ориентации, реальный опыт трудового поведения и оценки работником своего поведения, отношение работника к организации, в которой он работает.

Основные правила индивидуального и группового поведения задает сама организация, устанавливая круг обязанностей, прав, полномочий, ответственности, стандарты делового общения. Необходимая согласованность поведения людей достигается организацией за счет постановки общеорганизационных целей, поддержания в персонале ощущения его ценности, внедрения определенных схем ролевого поведения и ролевого взаимодействия, использования стандартов организационного поведения – все это механизмы интеграции.

Взаимоотношения внутри коллектива и коллектива с руководителем могут быть по-разному эмоционально окрашены в зависимости от структуры коллектива по гендерному аспекту, возрасту и т. д., но здесь также нет четких правил и законов.

Специалисты в области социологии труда считают, что трудовое поведение формируется под воздействием мотивов и ценностных ориентаций, реального опыта трудового поведения и оценки работником своего поведения в организации.

Человеческая психика оказывает огромное влияние на функционирование организации, поддерживает эффективную деятельность персонала или препятствует ей. Сотрудники могут по-разному относиться к организации, в которой они трудятся, что влияет в определенном смысле на их трудовое поведение. Данный аспект очень важен, так как является интегрирующим и в какой-то степени унифицирующим фактором. Причем вектор отношения сотрудников организации имеет динамический характер, может меняться во времени, например, в зависимости от кадровой политики. Трудовое поведение сотрудников проявляется в уровне мотивации, текучести, абсентеизма, результативности персонала в процессе трудовой деятельности, проявляется в непроизводственных потерях, уровне производительности труда персонала. В зависимости от направленности оценки имиджа организации, так и того, как ею управляют, а также индивидуального самочувствия в ней работник формулирует свое отношение к организации. В этот момент формируются удовлетворенность, приверженность, лояльность и другие, эмоционально окрашенные категории, отражающие отношение сотрудника к организации, влияющие на трудовое поведение сотрудников.

Словарь управления персоналом. Абсентеизм (от лат. absentia – отсутствие) – показатель социального климата на предприятии, уровня загрузки рабочей силы и непроизводительных затрат рабочего времени. Применяется для обозначения явления частого отсутствия работника на своем месте, зачастую без уважительной причины.

Лояльность персонала – это психологическое состояние, характеризующее связь между организацией и сотрудником, отношение сотрудника к организации, оказывающее влияние на результаты его деятельности.

Кроме лояльности сотрудников к своей организации в литературе упоминаются такие понятия, как “отождествление”, “вовлеченность”, “приверженность”. Данные формы могут носить как положительный, так и отрицательный характер. Лояльность выражается в добровольном следовании нормам, традициям и процедурам, существующим в организации, а противоположное ее состояние, наоборот, вызывает реакцию “отрицания” на процессы, происходящие в организации. Наличие лояльности у персонала сопровождается отождествлением себя с организацией, желанием персонала внести достойный вклад в деятельность организации, что является залогом ее эффективности деятельности организации [2, с. 39].

Отождествляющий себя с организацией сотрудник положительно оценивает все происходящее в организации и видит в реализации целей организации достижение и своих личных целей. Сотрудники болеют за свою организацию, высоко оценивают сам факт работы в ней, отмечают соблюдение принципа справедливости при принятии управленческих решений. Отождествление интересов работника с интересами организации формирует рациональное отношение персонала к своим должностным обязанностям и повышает результативность их трудовой деятельности.

Вовлеченность персонала основывается на заинтересованности в результатах своего труда, удовлетворенности самореализацией на рабочем месте и желании внести свой вклад в достижения организации. На уровень вовлеченности персонала влияют направленность корпоративной политики, организационная культура, авторитет руководителя-лидера, уделяющего достаточно внимания работе с людьми, ориентация на стратегическое управление персоналом организации.

Когда сотрудник уверен в целесообразности трудиться с полной отдачей в организации, так как ощущает заботу, видит справедливую оценку результатов своей деятельности и перспективы как в личном плане, так и в плане вообще будущего организации, у него формируется лояльность. Наличие вышеназванных состояний персонала приводит к появлению творческого отношения к труду, желанию проявлять инициативу и брать на себя ответственность, быть в гуще событий.

Лояльность персонала невозможно сформировать, если:

– в управлении организации существуют, видимы недостатки;

– недостаточно уделяется внимание персоналу: не решены социальные проблемы, не ясны перспективы, не решаются проблемы качества трудовой жизни, не продумана система мотивации и вознаграждения, нет возможности персоналу развиваться и реализоваться в профессиональном плане;

– нет авторитета руководителя;

– плохой морально-психологический климат;

– отсутствие развитой и нацеленной на стратегические задачи корпоративной культуры;

– плохая информированность сотрудников, существование неформальных информационных потоков.

Формирование лояльности персонала происходит более успешно при следующих условиях: работа сотруднику нравится и является сферой самореализации у семейных работников, у работников в возрасте, если сотрудник проживает недалеко от работы и др. На названные факторы необходимо обращать внимание прежде всего при найме персонала в организацию.

Важным фактором формирования лояльности является доверие – это психологическое состояние персонала, оказывающее влияние на его поведение: надежда на оправдание ожиданий [3, с. 43], готовность быть зависимым от других в состоянии неопределенности и ожидание положительных итогов [4, с. 32]. Если говорить о доверии персонала, то именно уровень доверия способствует формированию благоприятных условий для реализации целей и задач организации. Доверие порождает скоординированность в работе коллектива, повышает качество принятия и реализации решений. Для формирования доверия руководство организации должно придерживаться принципов: справедливости, обратной связи, открытости, честности, компетентности, последовательности. При этом в организации должны быть четко сформулированы и общеприняты соответствующие цели, задачи, принципы, нормы.

Персонал в процессе формирования своего отношения к организации и руководству нуждается в психологическом контакте, без которого невозможно взаимопонимание сторон. Психологический контакт в организации формируется в процессе общения как в процессе трудовой деятельности, так и во время других мероприятий. Производственные собрания, планерки дают возможность организовать взаимодействие сотрудников, дают позитивный настрой, четко обозначают цели, а также дают возможность принимать коллективные решения. Корпоративные мероприятия придают смысл причастности к коллективу, сближают сотрудников, способствуют возникновению между членами коллектива дружеских доверительных отношений. Открытость, доступность информации и контакта с руководством не менее важный момент улучшения внутреннего климата. При этом устраняются проблемы непонимания, исчезает потребность в слухах и сплетнях. К психологическому контакту стоит относиться серьезно, так как он напрямую влияет на формирование лояльности персонала. Особенно ярко процессы динамики доверительных отношений происходят в периоды изменений в организации.

Иногда бывает, что доверие в организации подорвано и необходимо его восстанавливать. Его восстановление возможно, если руководство способно признать прошлые ошибки, показать пути перехода на новые взаимоотношения, включающие в себя правильное восприятие ситуации, потребностей всех участников взаимоотношений и, как следствие, отождествление работников себя с организацией.

Лояльность персонала организации – сложная категория, оказывающая большое влияние на возможность возникновения положительного синергетического эффекта в процессе взаимодействия сотрудников организации. Она положительно влияет на удовлетворенность работников, устанавливает перспективные ориентиры трудового поведения, что, в свою очередь, и является причиной повышения эффективности, адаптивности и конкурентоспособности организации в целом.

Поступая в организацию и вступая в трудовые отношения с ней, работники в основном имеют положительное отношение к организации. В процессе трудовой деятельности они получают информацию об организации, обмениваются знаниями, опытом, воспринимают организационную культуру, интегрируются в коллектив, в результате чего появляется определенный уровень лояльности.

Для объективного подхода к формированию лояльности персонала организации необходимо создать соответствующие условия, которые выражаются в следующих характеристиках:

– принятие целей организации (цели организации принимаются сотрудником, он осознает, что для него важно внести вклад в их реализацию);

– ожидания перспектив (осознание перспектив как у организации, так и у сотрудника);

– возможности реализации (возможность реализовать себя в организации в профессиональном плане);

– надежды на признание (положительная оценка как со стороны руководства, так и со стороны коллег);

– взаимоотношения в организации (ощущение заботы со стороны руководства, а также наличие хороших отношений с коллегами);

– уважение мнения сотрудников (участие в принятии решений);

– нормы отношения к труду в организации (наличие в организации норм, ориентирующих на качественные результаты труда);

– возможности развиваться (возможность в организации повышать свой профессиональный уровень, делать карьеру) (рис. 1).

Условия формирования лояльности персонала организации

│ Возможности │ │ Надежды на │ │Взаимоотношения│ │Уважение мнения│

│ реализации ├┐ │ признание │ │ в организации │ ┌┤ персонала │

Методы воздействия на сотрудников компании

Организационно-распорядительные методы воздействия из арсенала руководителя основаны на силе и авторитете власти, т. е. приказов, распоряжений, указаний, инструкций и т. д. Социально-психологические методы используют индивидуальное и общественное (групповое) сознание, они основываются на общественно значимых морально-этических категориях, ценностях и воспитании. Не всем по плечу применять данные методы воздействия: руководитель со слабым характером часто не может прибегнуть к жестким мерам.

1. Организационно-распорядительные методы воздействия из арсенала руководителя основаны на силе и авторитете власти, т. е. приказов, распоряжений, указаний, инструкций и т. д. Они позволяют:

Не всем по плечу применять данные методы воздействия: руководитель со слабым характером часто не может прибегнуть к жестким мерам.

Регламенты подразделений должны быть интегрированы в регламент всей организации. Если общий регламент работы организации составлен правильно, то ощущается комфортность труда, включается мотивация персонала, повышается общая эффективность работы.

Не меньшее значение имеет регламентация должностей. На каждую должность или специальность должна быть составлена должностная инструкция, в которой фиксируются права и обязанности работника, его функции. Если должностная инструкция составлена правильно, то излишних вопросов и конфликтов, как правило, не возникает. Решая вопрос оплаты труда, опытный менеджер отвечает себе на пять вопросов:

Для каждого отдельного человека работает свой принцип оплаты, для него внутренне приемлемый. Иногда целесообразно норму выработки (по количеству, по срокам) сознательно завышать, а иногда — занижать. Завышение нормы допустимо, когда мотивация работника на максимуме (он вдохновлен работой и оплатой, полностью выкладывается).

Помните, что организационно-распорядительные методы управления должны быть принимаемы персоналом. В обратном случае ждите конфликтов.Никогда не усугубляйте конфликт и не загоняйте подчиненных организационно-распорядительными методами в угол, позвольте им самим попытаться разрешить возникающий конфликт и выйти из него.

2. Социально-психологические методы используют индивидуальное и общественное(групповое) сознание, они основываются на общественно значимых морально-этических категориях, ценностях и воспитании. Социальные процессы происходят на четырех уровнях:

Основные факторы, определяющие ход социальных процессов в коллективе:

У каждой возрастной категории работников свои взгляды на жизнь, свой жизненный опыт. Учитесь менять собственное поведение в зависимости от возраста работника. Больше общайтесь с людьми разного возраста, запоминайте специфику их поведения и делайте выводы.

Группа должна быть сформирована так, чтобы острота ума, опыт жизни и здоровый расчет у работников взаимодополнялись. Группа должна быть приблизительно одного уровня образования и уровня доходов, не однополая. Личные интересы членов группы не должны доминировать над рабочими интересами. Идеальный вариант, когда персонал зрелый и имеет опыт личных взаимоотношений, в том числе и негативный.

Помните, что размер рабочей группы должен определяться поставленными задачами, потенциалом исполнителей и их мотивацией. Некоторые социологи и психологи рекомендуют формулу «7 плюс-минус 2», т. е. в рабочей группе должно быть не менее 5 и не более 9 человек. Ситуация часто заставляет менять модель группы.

На психологический климат влияют: размер группы, статусы и роли ее членов, половая пропорция, возраст сотрудников, их уровень образования, доходов и культуры.

Если подчиненный старше вас, руководителя, по возрасту (на 10 и более лет), не комплексуйте, но и не заигрывайте с ним. Постарайтесь быть самим собой. «Обоснование необходимости действовать именно так» — основной прием общения с подчиненными старшего возраста.

Умейте формировать психологически совместимые рабочие группы. Цель — создание синергетического эффекта группы. Кого же включить в группу, чтобы произошло ее «включение»? Для этого рекомендуется состав из 8 человек:

— «председатель», отвечающий за конечный результат и рискующий ресурсами; синоним — директор;

— «советник» — специалист, эксперт с аналитическим складом ума;

— «разведчик ресурсов», ищущий поставщиков и добывающий ресурсы для организации (финансовые и материальные, трудовые (персонал), информационные, временные);

— «практик-организатор», выполняющий функции менеджера в группе, прагматичный, волевой, с задатками лидерства;

— «оформитель», выполняющий основную рутинную работу группы (он должен хотеть ее выполнять, осознавая свою роль в группе);

— «доводчик» — человек, доводящий работу до ее логического конца (например, продвигающий или распространяющий товар на рынках);

— «душа группы» — человек, создающий атмосферу раскованности, близости членов группы;

— «новичок», которого можно чему-то научить и который может дать группе неординарные идеи.

Для менеджера очень важно:

— правильно оценить индивидуальные качества работника (возможные инструменты — личные собеседования, тесты, резюме, опросы и т. д.);

— правильно отобрать, расставить и закрепить кадры на рабочих местах (главное, чтобы работник осознавал свой статус и роль в группе и желал работать именно на этом месте);

— создать условия для максимального проявления индивидуальных профессиональных качеств работника.

Помните три правила эффективной работы с группами и организациями:

— группа в целом должна приветствовать вас как менеджера;

— вы должны хотеть работать с группой и желать заниматься этой работой;

— вышестоящее руководство должно желать с вами работать и относиться к вам лояльно.

Как только один из факторов дает сбой, начинают зреть внутриличностные, а потом и межличностные и организационные конфликты. Старайтесь не завидовать никому и никогда. Это часто проявляется на подсознательном уровне и становится видным для подчиненных, даже если вы думаете об обратном.

Поддерживайте социально-психологический баланс и устойчивость группы или организации. Для этого следите, чтобы центры влияния и силы в группе совпадали, чтобы в коллективе был позитивный психологический климат. Ищите, а не создавайте лидеров. Лидерами, как правило, рождаются, а не становятся. Меньше воспитывайте, а больше сами учитесь у персонала.

Воздействие на сознание и поведение

Воздействие на сознание и поведение

У нас есть инструмент который мы еще недостаточно освоили, особенно если мы имеем дело с людьми. Ведем переговоры и взаимодействуем, нам может пригодиться навык оказывать воздействие на сознание и поведение других людей.

• По большому счету, никогда не наступит момент, когда мы уже достаточно будем владеть мастерством коммуникаций.
• Мы всегда что-то говорим друг другу.

И если мы хотим результат общения, тогда владение техниками воздействия — необходимый навык.

Распознаем ли мы воздействие на наше сознание и поведение?

Предположим я скажу: ”Во первых”. Вы уже будете ждать продолжения, потому как перечисление имеет хотя бы два пункта.

А если мы с вами затронем тему вашего отношения к результатам футбольного матча, будет понятно, как вы относитесь к футболу.

Мы можем с вами общаться и я, в зависимости от задачи, могу быть очень доброжелательным, а могу быть презрительным и грубым. Все зависит от того, какой реакции я от вас хочу.

Когда мы говорим о тех или иных моментах нашей жизни, волей-неволей мы показываем свои ценности.

А вот когда мы ссылаемся на то, что большинство людей делают то-то, наши оппоненты волей-неволей присоединяются мысленно к тому самому большинству.

Разнообразие приемов воздействия

Воздействовать можно разными способами.

• Отсылкой к прошлому или к будущему.
• Тембром голоса и положением плеч.
• Приемом может быть ваше выражение лица.
• И ваша поза.

Если я что-то говорю и киваю при этом, вам тоже захочется кивнуть. Главное понять, хотим мы этого или не хотим.

Мы все воздействуем друг на друга. Даже если делаем это спонтанно.

Свой среди чужих

Уже ранее были статьи о том, как можно влиять на человека оценкой или критикой, или чувством вины.

Зная человеческие предпочтения, можно создать для человека благоприятную или невыносимую обстановку, смотря что мы от человека хотим.

• Люди могут быть напряжены и быть начеку.
• Тогда их надо убедить, что мы не опасны.

Обратите внимание, если человек говорит непонятно или на странные темы, он может вызывать некоторый дискомфорт, а это уже расценивается нашим бессознательным как потенциальная опасность. Иначе говоря, все непонятное вызывает защитную реакцию.

Если мы впервые встречаемся с человеком, он должен убедиться, что мы не опасны.

• И более того, что мы в чем-то схожи.
• Людям нравится, когда кто-то похож на них.
• Это безопасно.

Другое дело, когда мы имеем дело с представителями других культур.

• На Кавказе одни обычаи, в Средней Азии другие, у индусов и китайцев третьи.
• Но между китайцами и индусами огромная разница в менталитете.

И когда мы понимаем, с кем мы будем иметь дело, мы можем подготовиться к общению с учетом национальных особенностей.

В воздействии нет мелочей и незначительных деталей

Предположение безобиднее утверждения.

Слово “возможно” или “позвольте высказать” всегда будет встречать меньше сопротивления, чем если бы мы говорили утвердительно.

Категоричность — не лучший слуга в переговорах.

• Говорят, что даже взаимное расположение в пространстве имеет свою силу.
• То есть, в общении нет мелочей.

Если мы будем использовать в свою пользу максимум мелких деталей, то в комплексе это может оказаться сильной позицией.

Скрытые приемы воздействия

Провокации и молчание. Скрытые приемы и гипнотический голос.

• На эту тему написана не одна сотня книг.
• Всего знать невозможно.

Но владеть базовыми принципами и несколькими приемами воздействия еще никогда не было лишним.

• И в этом вопросе так, как и с другими ресурсами.
• Лучше иметь избыточный запас.
• А это значит, что мы постоянно приобретаем новые приемы и стратегии.

Магия правильных вопросов

Кстати, на протяжении статьи я тоже применяю различные обороты.

Интересно, какие были заметны, а какие вы “пропустили”?

• Надеюсь, что этот вопрос для вас очевиден как еще один способ воздействия.
• Если ваше внимание переключилось на то, что вы заметили, а что нет — прием сработал.

Навык задавания вопросов — огромный потенциал.

• Вопросом можно подвести человека к любому умозаключению.
• Притом ему будет казаться, что к такому решению он пришел сам.

Помните, как говорили в каком-то фильме: “намек понял”?

Намеки и недосказанность — целый арсенал воздействия.

Как вы уже догадались — все зависит от задачи.

Пространство для маневров

Мы прежде чем вступить в коммуникацию, мы должны иметь не просто цель или набор целей, а желательно некоторую вариативность.

Если у нас нет пары-тройки вариантов развития событий, мы очень сильно ограничиваем себя в маневре.

И, естественно, если навыки коммуникации и воздействия рассматривать по-отдельности, это будет сильно искажать картину.

Без навыков типирования и понимания что может мотивировать поведение человека, сами навыки коммуникации будут работать слабо.

Например: мы понимаем, почему одни легко заводят знакомства, а другие, наоборот, избегают общения? И разговаривать с такими разными людьми в одном ключе неэффективно.

• У каждого из них разная и скорость речи.
• Обработка информации тоже работает с разной скоростью.

Представьте, вы будете тараторить без умолку с какой-то флегмой. Флегма зависнет на второй минуте.

Ему нужно ра-а-з-м-е-р-е-н-н-о и м-е-е-д-л-л-е-е-е-н-н-о-о говорить.

Кстати, вы обратили внимание, когда вы замедляетесь, п-р-р-о-о-ч-и-и-т-ы-ы-в-в-а-а-я-я эти буквы, ваше состояние меняется?

Это я к тому, что даже меняя скорость речи, вы воздействуете на состояние человека.

Еще пример: мы же с вами знаем, что слова, которые мы произносим, это звуки.

Вы припоминаете, когда вы слышите какую-то “цепляющую мелодию”, она долго продолжает “звучать” у вас в голове?

И наоборот, когда мелодия не цепляет, ваш мозг слышит ее пару секунд и “отключает” внимание. То есть, мелодия нашего голоса — это тоже инструмент.

Запишите себя на диктофон и послушайте. На какую мелодию похож ваш голос?

Запишите еще раз. Только теперь включите пластику.

Поиграйте своим голосом:

• говорите ниже тоном или выше,
• быстрее или медленнее,
• с радостью в голосе или со скукой.

Прослушайте новый вариант.

Актеры театра и кино перед выходом на сцену или съемочную площадку разрабатывают свой речевой аппарат.

Наши лицевые мышцы и мышцы связок должны быть разогреты. А иначе вы будете хрипеть, сипеть и постоянно сбиваться, вам не будет хватать воздуха.

Практикуем воздействие на сознание через тело и поведение

Дыхание. Как мы дышим?

• Глубоко и диафорагмой?
• Или поверхностно и грудью?

От этого будет зависеть, какие звуки будут “вылетать”из рта.

В разных восточных, да и не только восточных, гимнастиках наши движения синхронизируются с нашим дыханием.

• Наше тело в ритм дыхания тоже делает какие-то движения.
• И это тоже элемент воздействия. Как трансляции, так и восприятия.

Огромный пласт воздействия — наша мимика и эмоции. Наши глаза.

• Когда мы удивляемся, выражение лица одно.
• Когда нам скучно — другое.

По сути, меняя свои эмоции, вы меняете общий фон общения.

Попробуйте в состоянии полного спокойствия изобразить гнев на лице. И ваше состояние тоже изменится.

• Теперь сделайте то же самое, но перед зеркалом.
• То есть, когда вы видите себя.
• Ваше восприятие и реакция будут уже другими.

Наши руки и жесты.

Мы можем буквально проникать во внутренний мир человека при помощи одних рук, фактически включая зеркала в его мозге. Эта тема очень обширная и просит отдельного времени и практики.

Как вы уже догадались, способов воздействия масса.

Сильно больше, чем те, которых я здесь коснулся.

Интересуйтесь темой. Осваивайте новые приемы и техники. И формируйте свою систему. Потому как, к этой теме лучше подходить системно и тогда воздействие на сознание и поведение других людей станет для вас привычным навыком.

Методы и приемы управленческого влияния

Как известно, управление – это искусство выполнять работу с помощью других людей. Управление людьми и организациями осуществляется посредством информационных управляющих воздействий. При передаче информации от руководителя к подчиненному имеет значение не только содержание этой информации (что необходимо сделать, чего надо достигнуть, каким образом следует выполнять работу, на что обращать внимание), но и форма, в которую это содержание “упаковано”. Изменять “упаковку” информации можно с помощью различных методов и приемов управленческого влияния. Я рассматриваю двенадцать методов.

Эти методы изобилуют разнообразными приемами. Чем сложнее метод, тем больше приемов и вариаций он имеет. Например, самый простой и тупой метод – это наказание. Это влияние на сотрудника посредством явной или неявной угрозы наказания. Формула метода: “Сделай это, иначе получишь это (что-то нежелательное)” или “Сделай это, иначе не получишь это (что-то желательное)”. В данном случае сотрудник выполняет распоряжение руководителя только для того, чтобы избежать наказания в том или ином смысле (штрафа, выговора, увольнения, ухудшения отношений, потери репутации и т.д.). Но даже этот метод надо применять с умом. Во-первых, не для всех. Есть люди, для которых он противопоказан в принципе. Во-вторых, не всегда, а только в исключительных ситуациях. В-третьих, важно понимать, что для этого человека будет значимым наказанием и уметь подобрать правильные слова. Например, если для человека ведущим трудовым мотивом является карьера, то возможно сформулировать задание так: “Если ты не примешь участие в этом проекте, то не сможешь получить новый профессиональный опыт и продолжить карьерный рост”.

Похожий метод – влияние закона. В этом случае при постановке задачи сотруднику происходит ссылка на какие-то обязательные условия (законодательство, инструкции, трудовой распорядок и др.), действующие в организации, на взаимные договоренности (“Мы с тобой уже договорились о том, что. “), на групповые нормы (“У нас принято. “). Понятно, что нарушать закон большинству людей неприятно и затратно. Поэтому распоряжения исполняются.

Пример – это ссылка на авторитетные источники, собственный опыт руководителя или опыт других людей, имеющих значение для сотрудника:

• “Ты знаешь, я много раз сталкивался с такой ситуацией (пояснение), поэтому я бы … (побуждение)».
• «Ты знаешь, по данным (пояснение), поэтому наиболее эффективным решением является (побуждение)».
• «Х всегда делал (советовал, говорил) так…».
• «Я бы на твоем месте …».

Заражение – это влияние на сотрудников посредством психологического заражения со стороны руководителя (горящие глаза, положительные эмоции, уверенность в себе, оптимизм и т.д.). Хотя понятно, что заразить людей можно и в противоположном направлении.

Критика – влияние через мотивирующую критику действий сотрудника, но не самого сотрудника. Здесь существуют определенные правила, которые следует соблюдать, чтобы в результате критики создать у человека мотивацию на решение задачи. Однако, во многих случаях критика со стороны руководителей имеет обратный эффект – демотивацию людей.

Вовлечение – смысл метода в том, чтобы сотрудник сам поучаствовал в разработке или принятии того решения, которое ему придется потом исполнять. Это решение должно стать для него “родным”. Нет нужды говорить о том, что мотивация к исполнению своих решений будет гораздо выше, чем решений, спущенных сверху.

Вознаграждение – влияние через обещание того или иного вознаграждения. Это то, что еще называют стимулированием. Общий принцип: “Если сделаешь это, то получишь это”. Так же как и в случае с наказанием, здесь надо понимать, что важно для сотрудника, какое вознаграждение будет для него значимым. Понятно, что вознаграждение не должно сводиться к банальным формам – деньги, подарки, льготы, статус. Вознаграждение должно учитывать более сложные потребности и мотивы личности. Например,

• «Если за месяц вы это сделаете, то я поставлю перед генеральным вопрос о расширении ваших полномочий».
• «Коллеги будут Вам благодарны, если вы поможете сделать это».
• «Вам предстоит решить очень интересную и нестандартную задачу».

Просьба начальника, как известно, закон для подчиненного. Просьба – это завуалированная угроза наказания, поскольку невыполнение просьбы ставит под угрозу отношение руководителя к сотруднику, а ухудшение отношений с руководителем большинство людей расценивают как нежелательное последствие, т.е. как наказание.

Ожидание – влияние на сотрудников через предъявление к ним высоких требований и ожиданий. Метод ожиданий основан на эффекте самоисполняющихся пророчеств (эффекте Пигмалиона). Если руководители ожидают от своих подчиненных высоких результатов, и подчиненные об этом знают, то вероятность получения этих результатов становится гораздо выше. Правда, ожидания, как и заражение или критика, могут “работать” и в обратную сторону. Люди ведут себя в соответствии с тем, что о них думают руководители.

Внушение – психологическое влияние посредством введения человека в состояние транса. Внушение возможно с помощью силы взгляда или с помощью слов. Способность к внушению – это природный дар. С другой стороны, имеются специальные приемы, с помощью которых возможно вызывать на некоторое время расстройство сознания человека и в это время “вбрасывать” в его подсознание определенную информацию, побуждающую его к действиям. В практике менеджмента использовать не рекомендую. Нехорошо как-то. Неприятно. Не по-людски.

Манипулирование – скрытое психологическое влияние манипулятора на “жертву”. Сродни внушению. В этом случае “жертва” не осознает, что ею управляют. Существуют разнообразные приемы манипулирования, используемые в служебных отношениях между начальниками и подчиненными:

• Решение “здесь и сейчас”.
• “Страшный эталон”.
• “Метод Штирлица”.
• “Подмена цели”.
• “Иллюзия выбора”.
• “Подмена цели”.
• “Скрытая лесть”.
• “Давление авторитетом”.
• “Поглаживания”.
• “Дружеские связи”.
• “Взаимный обмен”.
• “Поручение трудного задания”.
• “Желаемые ситуации”.
• “Обещанного три года ждут”.
• “Заплатим потом”.
• “Подумайте о своем будущем”.
• “Уход от ответа” и другие.

Вместе с тем, имеются специальные манипуляции, которые часто используют подчиненные по отношению к своим руководителям. Но об этом как-нибудь в другой раз.

И, наконец, убеждение – самый честный метод влияния. Смысл убеждения в том, чтобы сотрудник осознал важность или необходимость решения той или иной задачи или выполнения действий определенным способом. В процессе убеждения тоже могут использоваться специальные технологии. Наиболее известные и практичные из них это:

• Метод Сократа.
• Метод Паскаля.
• Метод Гомера.
• Метод метафорического влияния.
• Метод рефрейминга (переосмысления ситуации).
• Метод управленческого эксперимента.
• Метод смены ролей.

Итак, в распоряжении руководителя имеется целый арсенал управленческих методов и приемов влияния на подчиненных. Опытные и талантливые руководители используют большинство из этих методов интуитивно. Но интуиция – это неосознанное знание. Интуицию и природный дар важно дополнять знанием технологий.

Источники:

http://studopedia.ru/6_135872_sotsialno-psihologicheskie-metodi-upravleniya-personalom.html
http://fundamental-research.ru/ru/article/view?id=40237
http://hr-portal.ru/article/trudovoe-povedenie-personala-faktory-vozdeystviya
http://delovoymir.biz/metody-vozdeystviya-na-sotrudnikov-kompanii.html
http://dmitrysheynin.ru/vozdejstvie-na-soznanie-i-povedenie/
http://kulagin-oleg.livejournal.com/15193.html