Как распределить ответственность между сотрудниками

Почему в России начальники не умеют правильно распределять работу между подчиненными

Основатель и гендиректор компании-разработчика софта «Викиум» Сергей Белан некоторое время назад расстался с талантливым сотрудником, который «выгорел» на работе: его сильно перегрузили. «Я видел, что он талантлив, и поэтому загрузил его дополнительной работой. Сначала мне даже в голову не пришло, что он ушел, потому что сильно устал. Я понял это задним числом», – вспоминает Белан.

Осознав ошибку, Белан вызывал HR-директора, они вместе проанализировали несколько систем планирования задач и выбрали серверное веб-приложение для управления проектами и задачами Redmine. С его помощью Белан более четко распределяет обязанности между подчиненными, а когда считает сотрудника особо талантливым, загружает его постепенно и смотрит, как тот держит нагрузку.

Неправильным распределением обязанностей недовольны 36% сотрудников российских компаний, показал опрос HR-cлужб 90 российских компаний с оборотом от 100 млн руб. в год, проведенный «Альфастрахованием». Работники недовольны также нежеланием руководства выслушивать новые идеи (20%), поднимать зарплату (18%) и проявлять интерес к подчиненному как к личности (8%).

Найти идею

На производстве обязанности сотрудника обычно четко указаны в классификаторе должностей, рассказывает гендиректор «Фабрики шнуров» в Челябинске Сергей Сиренко. Трудно перераспределить обязанности между начальником цеха, оператором оборудования или технологом. Однако проблемы с перегрузкой работников тоже постоянно возникают, особенно когда фабрика получает новое оборудование, признается Сиренко: «Люди приходят ко мне с жалобами, что на изучение нового оборудования у них уходит дополнительное время, и они не справляются с основными обязанностями». Обычно в этих случаях он вместе с HR- директором и линейными руководителями анализирует бизнес-процессы и пытается снять часть нагрузки с того, кто сильно перегружен. Иногда приходится привлекать дополнительные ресурсы, например, увеличивать количество сотрудников в смене, но, говорит Сиренко, – это крайняя мера.

Сиренко замечает, что одно время компания старались дополнительно мотивировать сотрудников, разрешая им максимум инициативы – каждый имел право высказывать идеи о рабочих процессах на заводе. За новые идеи даже небольшую премию назначили. Но идеи градом не посыпались. «Теперь мы просто спрашиваем людей, как они хотели бы усовершенствовать конкретно свое рабочее место, и если идея звучит разумно, идем навстречу и перестраиваем работу сотрудника так, чтобы он не был перегружен и работал с наибольшей отдачей», – говорит Сиренко.

Узнать мнение каждого

Перераспределить обязанности и сделать так, чтобы все были довольны, можно с помощью простого анкетирования, утверждает HR-директор компании ABBYY Анна Дудерова. В ABBY раз в полтора года проходит процедура, которую в компании называют review (обзор, отзыв): все сотрудники заполняют анкеты, как идет работа в их отделах, чем они довольны или недовольны, как распределяются задачи между сотрудниками и не ощущается ли кто-либо перегрузки. Анкеты дают богатый материал для перестройки бизнес-процессов в компании, рассказывает Дудерова.

Скрывают недовольство

39% работников заявляют начальству о своем недовольстве, когда они перегружены работой, еще 31% лишь намекают на проблему и еще 30% копят недовольство в себе, выяснила «Альфастрахование». При этом 42% говорят, что их устраивает начальник, и только 28% хотят сменить руководителя.

Чаще всего недоразумения в отделах возникают, когда приходит новый молодой начальник, замечает она: «В таких случаях мы чаще всего не ждем результатов анкетирования. Когда поступает жалоба, мы сразу вызываем молодого начальника, садимся на диванчике в переговорной и обсуждаем с ним его ошибки». HR-директор признается, что обсудить все ошибки с каждым молодым руководителем – а их в компании немало – бывает нелегко, но это дает свой результат. Как правило, молодой руководитель после этого легче распределяет задачи между подчиненными, жалобы прекращаются, а рабочий процесс налаживается.

Не загонять в рамки

Если в компании много молодых сотрудников, то бессмысленно жестко распределять между ними обязанности, уверен Владимир Волошин, совладелец компании Ironstar – она организует любительские соревнования по триатлону. В свою компанию он набрал сейчас много молодых сотрудников, они креативные, но не очень дисциплинированные ребята: им приходится выставлять KPI и контролировать результаты их работы в четко установленные сроки.

Однако Волошин сам процесс распределения работы в команде не влезает: это дело самой команды. Свою же задачу руководитель видит в контроле: «В какой-то момент я понял, что сотрудников поколения Y нельзя загонять в жесткие рамки. Пусть сами распределяют обязанности, мне важнее результат».

Работника мотивирует не столько распределение обязанностей, сколько распределение ответственности, соглашается старший консультант Korn Ferry Hay Group Алесандр Маслюк: именно возможность внести вклад в работу команды заставляет человека трудится.

Распределить задачи

Если в компании неправильно распределены обязанности, то виноват однозначно босс, считает Александр Маслюк: задача начальника в том и состоит, чтобы разграничить ответственность и объяснить команде, каков должен быть общий результат ее работы. Если начальник не обозначает результат, а директивно раздает обязанности: «Ты делаешь вот это и вот так, а ты – вот это и вот так», то это не просто снижает мотивацию, но и серьезно повышает стресс. Чем выше должность сотрудника, тем ему менее комфортно с таким боссом. Ситуацию можно исправить, если руководитель вовремя обратит внимание на обучение и мотивацию тех сотрудников, кому приходится сложнее и кому доверяют более трудные задачи, полагает Егор Сафрыгин, директор департамента макетинга «Медицина» группы «Альфастрахование».

На проблему надо смотреть шире, проблема часто не в поведении отдельных подчиненных и начальников, а в общей оргструктуре компании, замечает Виктория Петрова, председатель экспертного совета консалтинговой компании «Люди People». В структуре компаний-клиентов она часто видит, как неправильное распределение обязанностей понижает производительность труда: сотрудникам хаотично раздают задания, бизнес-процессы либо не автоматизированы, либо автоматизированы, но все задачи зачем-то дублируются на бумаге, работа над проектами либо стопорится, либо идет не по плану. А топ-менеджмент занижает цели, чтобы было легче работать и легче получать премии.

Петрова советует клиентам четко поставить цель и четко распределить обязанности по всей вертикали власти. Тогда станет сразу понятно, кто за какой участок несет ответственность и кто какую часть задачи выполняет. Недовольных станет меньше, а результат лучше.

Инструкция: оформляем приказ о распределении обязанностей между работниками

Что такое распределение и перераспределение обязанностей

Для эффективной деятельности любого учреждения необходимо оптимальное распределение функционала между сотрудниками. Практический опыт говорит о том, что:

• работники имеют различную нагрузку;
• отсутствует четкое разграничение функционала как между работниками, так и подразделениями организаций.

Как следствие, отсутствует однозначный ответ на вопрос, кто и за что несет ответственность. Распоряжение о распределении обязанностей между сотрудниками или перераспределении функций на системном уровне даст возможность организации оптимально распределить задачи между сотрудниками, ликвидировать пробелы в реализации задач и предотвратить возникновение новых проблем.

Системное разделение труда позволяет обеспечить персонал работой по тем направлениям, которые соответствуют их уровню, профессиональным возможностям и навыкам. При распределении обязанностей руководитель определяет конкретные функции сотрудников и подразделений, основанные на принципах.

Принцип

Применение принципа

Разделение подразделений на одинаковые по численности группы

Штат организации включает сотрудников с идентичными профессиональными качествами, а для исполнения поручения необходимо четко определенное число работников

Ориентир на основные направления деятельности подразделения

Наиболее популярный, связан с формированием подразделений на основании общности задач, стоящих перед ними

Нахождение подразделений на разных территориях

Распределение с учетом вида производимых продуктов

Имеет место в быстро развивающихся организациях, увеличивающих перечень выпускаемых товаров. Не допускается путаница между структурами, каждая из которых представляет собой мини-организацию

Учет мнения потребителя

Используется в сферах, где клиент играет решающую роль (сфера услуг)

Перераспределение обязанностей — это изменение функционала сотрудников из-за недогруженности одних и перегруженности других. Изменяя функционал, руководитель должен быть уверен, что специалист, которому они поручены, имеет достаточно навыков для исполнения. Проводя процедуру перераспределения, нужно:

• скорректировать должностные инструкции;
• ознакомить с ними работников;
• дополнительно обучить новым направлениям;
• учесть обновление функционала в системе мотивации.

Особенности для бухгалтерии

Организация эффективной деятельности бухгалтерии относится к непростым задачам. Чтобы наладить деятельность подразделения, необходимо:

1. Определить объем работы конкретного сотрудника.
2. Ввести в практику отраслевые нормативы с учетом специфики деятельности учреждения.
3. При отсутствии отраслевых норм нужно разработать их самостоятельно. Для этого понадобится осуществить замер затрат времени на конкретный процесс, используя специальные программы, секундомер, отчет работника о результатах труда и затратах времени на их достижение.
4. После определения объемов и норм утвердить штатное расписание.
5. Разработать должностные обязанности по конкретным направлениям работы бухгалтерии.
6. Проводить аттестацию.

Успешно распределить функционал в бухгалтерии помогут:

• тайм-менеджмент, то есть эффективное планирование распределения времени на выполнение объемов работ;
• делегирование полномочий, которое является вариантом распределения ответственности и одновременно элементом мотивации;
• мотивация работников (материальная и нематериальная);
• регулярный контроль выполнения задач.

Специфика бухгалтерской работы предполагает наличие в штате подразделения ряда сотрудников:

• главный бухгалтер;
• заместитель;
• специалист для расчета зарплаты;
• кассир;
• ревизор;
• бухгалтер по работе с основными средствами.

Главный бухгалтер подчиняется руководителю учреждения и контролирует все финансовые потоки, обеспечивая рациональное использование ресурса предприятия. Другие работники бухгалтерии выполняют комплекс действий по конкретному направлению:

• учет операций по хоздеятельности;
• контроль документов, сверка данных;
• отражение сведений на учетных счетах;
• формирование отчетов.

По итогам перераспределения функций в бухгалтерии происходит:

• снижение числа злоупотреблений;
• перекрестный контроль работников;
• повышение эффективности труда.

Как оформить

Перераспределение функций между работниками возможно только при наличии их письменного согласия.

В этих целях руководство должно издать распорядительный документ по организации — приказ о перераспределении обязанностей. До утверждения этого документа перераспределять нагрузку не разрешено.

Приняв распорядительный документ, вносить корректировки в должностную инструкцию не обязательно.

Какие документы понадобятся

Определение перечня обязанностей сотрудника — полномочие руководителя организации. Письмо Роструда РФ от 31.10.2007 № 4412-6 подтверждает право работодателя принимать и вносить изменения в штатное расписание организации и должностные инструкции сотрудников.

Перераспределяя функционал, руководитель должен принять во внимание следующее:

1. Внесение изменений в действующие должностные обязанности при условии, что такие изменения корректируют трудовую функцию человека, является изменением существенных условий трудового соглашения (ст. 57 ТК РФ) и проводится по правилам ст. 72 ТК РФ при наличии соглашения сторон.
2. Изменение обязанностей без корректировки существенных условий (зарплата, режим работы и т. п.) относится к уточнению должностной инструкции и может быть осуществлено работодателем в одностороннем порядке (Апелляционное определение Волгоградского облсуда от 29.08.2014 № 33-8933/2014).

Для распределения функций руководителю понадобится издать приказ по организации и, в зависимости от вносимых изменений, оформить пакет документов.

Как оформить приказ

Распорядительный документ по перераспределению обязанностей содержит сведения о:

• названии учреждения;
• дате и номере документа;
• наименовании приказа;
• обосновании причин издания;
• списка указаний и обязанностей;
• должности, Ф.И.О., подписи руководителя;
• перечне работников, которым надо ознакомиться с приказом.

Распределение работы между сотрудниками отдела

Если вы — руководитель отдела, то распределение задач между сотрудниками своего подразделения — зона вашей ответственности. Эту работу удобно выполнять в два шага.

Первый шаг. Определение перечня задач работы отдела

Для распределения задач вначале нужно четко представить себе перечень задач отдела. Вы можете по своему усмотрению описать делегированное отделу направление деятельности (например, сбыт) более детально, в виде подробного списка задач. Тем самым реализуется аналитическая технология определения перечня задач отдела. Суть этой технологии кратко можно пояснить таким образом. Вы задаете себе вопрос: «Какие отдельные задачи нужно выполнять, чтобы обеспечить основное направление деятельности отдела?» Для ответа на этот вопрос вы анализируете основное направление работы отдела, т.е. разбиваете на составные элементы — задачи. Покажем это на примере отдела сбыта.

Основное направление работы отдела — сбыт.

Задача 1. Заключение договоров на реализацию.

Задача 2. Реализация продукции оптовым покупателям.

Задача 3. Реализация продукции розничным покупателям.

Задача 4. Работа собственных торговых точек.

Если вы — новый руководитель отдела, вам, вероятно, будет сложно использовать только аналитическую технологию, так как для ее применения нужно иметь хорошее целостное понимание деятельности организации и своего отдела.

В этом случае вам поможет синтетическая технология, сутью которой является движение в обратном направлении: от реальных конкретных задач, которые выполняет каждый сотрудник, т.е. от того, как оно сложилось на практике. Эта технология напоминает асфальтирование дорожек, которые уже протоптаны спонтанно. Вот почему ее применение (в дополнение к аналитической технологии) обеспечивает хорошую внутреннюю мотивацию сотрудников отдела к разрабатываемым вами документам. Суть синтетической технологии, таким образом, сводится к соединению, синтезу выполняемых сотрудниками реальных задач под общую крышу основного направления работы:

Для того чтобы успешно использовать синтетическую технологию распределения задач, важно собрать как можно более точную первичную информацию. На практике это удобно делать с помощью специальной анкеты, где вы просите своих подчиненных описать реальные задачи, которые они выполняют на рабочем месте. Кстати, работа над заполнением этой анкеты даст вам много дополнительной информации о ваших подчиненных: это и уровень их понимания своих обязанностей, и способности к письменному представлению информации, и их сознательность, ответственность, лояльность.

В анкете для выявления реального перечня задач отдела попросите сотрудников написать, как они понимают главную цель своей работы (за что они отвечают в целом) и перечислить основные задачи, которые они решают на рабочем месте для достижения главной цели.

Заметьте, что в данной анкете не нужно требовать от сотрудников детального и подробного перечня мелких задач, ведь анкета нужна не для составления должностной инструкции, а для распределения задач в отделе. Поэтому сразу поясните, что вместо нескольких отдельных мелких задач вы хотите видеть одну, но более крупную. То есть вместо пяти мелких задач (операций): открыть кран, набрать воду в чайник, поставить чайник с водой на плиту, включить плиту и вскипятить воду — вы хотите видеть в анкете только одну задачу: вскипятить воду в чайнике. Кстати, это сотрудникам дается не всегда легко. Не все могут за деревьями увидеть лес.

Заметим, что детальная, подробная анкета вам еще понадобится, например на третьем уровне делегирования, когда вы будете оговаривать круг постоянных задач для каждого сотрудника.

Практическим результатом работы по определению основных задач отдела должно быть Положение о структурном подразделении, где фиксируются все основные задачи отдела, которые вы затем распределяете между сотрудниками. Кроме перечня задач, решаемых отделом, в Положении о структурном подразделении указывается другая значимая для управления отделом информация.

Этот документ определяет:

• • в каком порядке создается/расформировывается подразделение;
• • положение подразделения в структуре организации;
• • основные задачи и функции подразделения;
• • взаимосвязи с другими службами организации;
• • права, обязанности и ответственность подразделения.

Название вашего подразделения (департамент, управление, служба, отдел, бюро, сектор и др.) зависит от различных факторов, ведущим из которых является количество сотрудников. Более подробную информацию по этому вопросу можно найти в специальной литературе.

При составлении собственного Положения о структурном подразделении следует иметь в виду, что на практике сложилось несколько форм (моделей) Положений о структурных подразделениях. Требования к оформлению этих документов нельзя назвать «жесткими». Тем не менее в структуру текста Положения о подразделении рекомендуется включить следующие разделы:

1. Общие положения.

В этом разделе указывается место подразделения в организационной структуре, порядок его создания, реорганизации и расформирования, подчиненность подразделения и руководство им, необходимые организационно-правовые документы, регламентирующие работу подразделения.

2. Основные задачи.

В этом разделе рекомендуется перечислить основные проблемы, решаемые подразделением и определяющие основные направления его деятельности. При этом учесть, что обычно информация о должностных обязанностях руководителя структурного подразделения соответствует основным задачам деятельности этого подразделения. К примеру, в нашей практике некоторые организации не составляли отдельно должностную инструкцию для начальника подразделения, объясняя это тем, что его обязанности — это основные задачи, указанные в Положении о подразделении.

Примечание: Как правило, основные задачи формулируются с помощью существительных (например, выполнение производственных заданий, обеспечение выпуска готовой продукции и т.п.).

3. Организационная структура.

В этом разделе структуру можно представить либо с помощью текстового описания, либо в виде схемы организационной структуры.

Здесь следует подробно перечислить основные действия, которые необходимо выполнить, чтобы решить поставленные перед подразделением основные задачи. При составлении этого раздела также нужно иметь в виду его соответствие должностной инструкции руководителя данного подразделения.

Примечание: Как правило, функции подразделения тоже формулируются с помощью существительных (например, обеспечение необходимого технического уровня производства, составление отчета о загруженности производственных мощностей и т.п.).

5. Права и обязанности.

В этом разделе, как правило, указываются права и обязанности структурного подразделения и его руководителя, в том числе общие права любого структурного подразделения организации и специальные права данного подразделения, связанные с его конкретными функциями.

6. Взаимоотношения. Связи.

Если организация решает включить этот раздел в Положение о подразделении, она должна быть готова к серьезной и достаточно большой по времени работе по выявлению, упорядочению и формализации необходимых для организации внутренних коммуникационных потоков. По нашему опыту, время, которое затрачивается на формализацию коммуникационных потоков, в основном превосходит время, необходимое на составление перечня основных задач и функций всех отделов.

В Положение о подразделении следует вносить только те функциональные контакты, которые осуществляются на регулярной основе. Как правило, это обмен документами и необходимой для работы информацией между структурными подразделениями организации. При этом фиксируются как исходящие, так и входящие коммуникационные потоки. Подобную информацию удобно фиксировать в виде, представленном в табл. 2.

Обмен информацией и документами (подразделение X)

Название подразделения, с которым осуществляется взаимодействие

Исходящие докумен- ты/информация, форма подачи и сроки

Входящие документы/ информация, форма подачи и сроки

Распределение работы между сотрудниками отдела

Если вы — руководитель отдела, то распределение задач между сотрудниками своего подразделения — зона вашей ответственности. Эту работу удобно выполнять в два шага.

Первый шаг. Определение перечня задач работы отдела

Для распределения задач вначале нужно четко представить себе перечень задач отдела. Вы можете по своему усмотрению описать делегированное отделу направление деятельности (например, сбыт) более детально, в виде подробного списка задач. Тем самым реализуется аналитическая технология определения перечня задач отдела. Суть этой технологии кратко можно пояснить таким образом. Вы задаете себе вопрос: «Какие отдельные задачи нужно выполнять, чтобы обеспечить основное направление деятельности отдела?» Для ответа на этот вопрос вы анализируете основное направление работы отдела, т.е. разбиваете на составные элементы — задачи. Покажем это на примере отдела сбыта.

Основное направление работы отдела — сбыт.

Задача 1. Заключение договоров на реализацию.

Задача 2. Реализация продукции оптовым покупателям.

Задача 3. Реализация продукции розничным покупателям.

Задача 4. Работа собственных торговых точек.

Если вы — новый руководитель отдела, вам, вероятно, будет сложно использовать только аналитическую технологию, так как для ее применения нужно иметь хорошее целостное понимание деятельности организации и своего отдела.

В этом случае вам поможет синтетическая технология, сутью которой является движение в обратном направлении: от реальных конкретных задач, которые выполняет каждый сотрудник, т.е. от того, как оно сложилось на практике. Эта технология напоминает асфальтирование дорожек, которые уже протоптаны спонтанно. Вот почему ее применение (в дополнение к аналитической технологии) обеспечивает хорошую внутреннюю мотивацию сотрудников отдела к разрабатываемым вами документам. Суть синтетической технологии, таким образом, сводится к соединению, синтезу выполняемых сотрудниками реальных задач под общую крышу основного направления работы:

Для того чтобы успешно использовать синтетическую технологию распределения задач, важно собрать как можно более точную первичную информацию. На практике это удобно делать с помощью специальной анкеты, где вы просите своих подчиненных описать реальные задачи, которые они выполняют на рабочем месте. Кстати, работа над заполнением этой анкеты даст вам много дополнительной информации о ваших подчиненных: это и уровень их понимания своих обязанностей, и способности к письменному представлению информации, и их сознательность, ответственность, лояльность.

В анкете для выявления реального перечня задач отдела попросите сотрудников написать, как они понимают главную цель своей работы (за что они отвечают в целом) и перечислить основные задачи, которые они решают на рабочем месте для достижения главной цели.

Заметьте, что в данной анкете не нужно требовать от сотрудников детального и подробного перечня мелких задач, ведь анкета нужна не для составления должностной инструкции, а для распределения задач в отделе. Поэтому сразу поясните, что вместо нескольких отдельных мелких задач вы хотите видеть одну, но более крупную. То есть вместо пяти мелких задач (операций): открыть кран, набрать воду в чайник, поставить чайник с водой на плиту, включить плиту и вскипятить воду — вы хотите видеть в анкете только одну задачу: вскипятить воду в чайнике. Кстати, это сотрудникам дается не всегда легко. Не все могут за деревьями увидеть лес.

Заметим, что детальная, подробная анкета вам еще понадобится, например на третьем уровне делегирования, когда вы будете оговаривать круг постоянных задач для каждого сотрудника.

Практическим результатом работы по определению основных задач отдела должно быть Положение о структурном подразделении, где фиксируются все основные задачи отдела, которые вы затем распределяете между сотрудниками. Кроме перечня задач, решаемых отделом, в Положении о структурном подразделении указывается другая значимая для управления отделом информация.

Этот документ определяет:

• • в каком порядке создается/расформировывается подразделение;
• • положение подразделения в структуре организации;
• • основные задачи и функции подразделения;
• • взаимосвязи с другими службами организации;
• • права, обязанности и ответственность подразделения.

Название вашего подразделения (департамент, управление, служба, отдел, бюро, сектор и др.) зависит от различных факторов, ведущим из которых является количество сотрудников. Более подробную информацию по этому вопросу можно найти в специальной литературе.

При составлении собственного Положения о структурном подразделении следует иметь в виду, что на практике сложилось несколько форм (моделей) Положений о структурных подразделениях. Требования к оформлению этих документов нельзя назвать «жесткими». Тем не менее в структуру текста Положения о подразделении рекомендуется включить следующие разделы:

1. Общие положения.

В этом разделе указывается место подразделения в организационной структуре, порядок его создания, реорганизации и расформирования, подчиненность подразделения и руководство им, необходимые организационно-правовые документы, регламентирующие работу подразделения.

2. Основные задачи.

В этом разделе рекомендуется перечислить основные проблемы, решаемые подразделением и определяющие основные направления его деятельности. При этом учесть, что обычно информация о должностных обязанностях руководителя структурного подразделения соответствует основным задачам деятельности этого подразделения. К примеру, в нашей практике некоторые организации не составляли отдельно должностную инструкцию для начальника подразделения, объясняя это тем, что его обязанности — это основные задачи, указанные в Положении о подразделении.

Примечание: Как правило, основные задачи формулируются с помощью существительных (например, выполнение производственных заданий, обеспечение выпуска готовой продукции и т.п.).

3. Организационная структура.

В этом разделе структуру можно представить либо с помощью текстового описания, либо в виде схемы организационной структуры.

Здесь следует подробно перечислить основные действия, которые необходимо выполнить, чтобы решить поставленные перед подразделением основные задачи. При составлении этого раздела также нужно иметь в виду его соответствие должностной инструкции руководителя данного подразделения.

Примечание: Как правило, функции подразделения тоже формулируются с помощью существительных (например, обеспечение необходимого технического уровня производства, составление отчета о загруженности производственных мощностей и т.п.).

5. Права и обязанности.

В этом разделе, как правило, указываются права и обязанности структурного подразделения и его руководителя, в том числе общие права любого структурного подразделения организации и специальные права данного подразделения, связанные с его конкретными функциями.

6. Взаимоотношения. Связи.

Если организация решает включить этот раздел в Положение о подразделении, она должна быть готова к серьезной и достаточно большой по времени работе по выявлению, упорядочению и формализации необходимых для организации внутренних коммуникационных потоков. По нашему опыту, время, которое затрачивается на формализацию коммуникационных потоков, в основном превосходит время, необходимое на составление перечня основных задач и функций всех отделов.

В Положение о подразделении следует вносить только те функциональные контакты, которые осуществляются на регулярной основе. Как правило, это обмен документами и необходимой для работы информацией между структурными подразделениями организации. При этом фиксируются как исходящие, так и входящие коммуникационные потоки. Подобную информацию удобно фиксировать в виде, представленном в табл. 2.

Обмен информацией и документами (подразделение X)

Название подразделения, с которым осуществляется взаимодействие

Исходящие докумен- ты/информация, форма подачи и сроки

Входящие документы/ информация, форма подачи и сроки

Издаем приказ о распределении обязанностей между сотрудниками

Суть распределения и перераспределения обязанностей

В небольших организациях, где мало подразделений и трудится один бухгалтер и один кадровик, нет смысла издавать распоряжение о распределении обязанностей между сотрудниками. Такой документ понадобится в случаях, когда компания крупная, у нее большой штат, в отделе кадров, бухгалтерии или ином отделе взаимодействуют по нескольку специалистов. Чтобы разделить, кто чем занимается и за какой участок работы отвечает, руководитель распределяет функции и полномочия между подчиненными. К примеру, если в бухгалтерии трудятся главбух, экономист и кассир, одному поручают ведение учета и документации, другому — планирование и отчетность, третьему — контроль за выдачей подотчетных сумм и начисление зарплаты. Таким образом, приказ о распределении функциональных обязанностей не только разграничивает деятельность работников, но и:

• повышает согласованность действий между работниками подразделения;
• упрощает и совершенствует процесс управления производственными процессами и персоналом.

Распределять полномочия руководитель может не только внутри одного подразделения, но и между руководителями разных отделов. Например, для выполнения требований по охране труда начальник может определить, чем занимается каждое из существующих в организации подразделений: кто проводит инструктажи, кто обеспечивает саму безопасность на разных участках, кто занимается подготовкой внутренней документации и проверкой ее соответствия законодательству. В этом случае тоже придется составить приказ о распределении обязанностей (на строительном объекте, в школе, на заводе, в офисе, иной организации).

Если в компании появляется новое подразделение и сотрудник, который будет заниматься, например, той же охраной труда, надо оформить перераспределение полномочий и часть работы от других сотрудников передать ему. К такому методу прибегают также, если:

• работник уволился (ушел в декретный отпуск, на длительный больничный), на его место пока не нашли другого специалиста, но выполнять работу надо;
• один сотрудник более загружен, чем другой;
• появились иные лица, которые будут заниматься определенной деятельностью.

Как оформить распределение и перераспределение полномочий

Работник обязан выполнять трудовые функции в оговоренных трудовым договором и должностной инструкцией рамках. Если начальник распределяет (перераспределяет) полномочия, не меняя трудовой функции, ничего, кроме соответствующего распоряжения, кадровику делать не надо.

Приказ о распределении обязанностей в бухгалтерии, отделе кадров или между подразделениями всегда составляют в свободной форме, но с учетом общих правил, применяемых к структуре. Стандартный документ будет содержать:

• шапку с наименованием организации, ее регистрационными данными;
• название, дату составления и регистрационный номер;
• вводную и распорядительную части — для чего издается, какие правила принимаются;
• заключительную часть — кто контролирует исполнение поручений, кто подписал приказ.

Пример (для бухгалтерии)

Аналогичную структуру будет иметь и приказ о перераспределении обязанностей между сотрудниками: в качестве цели мероприятия тоже можно указать «для улучшения работы» или «для повышения эффективности деятельности подразделения».

В обоих случаях с приказами надо знакомить лиц, на которых они распространяются.

Если на работника придется «повесить» дополнительные обязанности, необходимо получить его письменное согласие на это. Такое же согласие надо получить, если будут вноситься изменения в должностную инструкцию. В случаях, когда планируется доплачивать за выполнение новых работ, изменить название должности, внести иные изменения существенных условий трудового договора, работодатель обязан заключить с работником дополнительное соглашение к трудовому договору.

Мифы и реальность менеджмента. Как распределить обязанности и обеспечить разумную загрузку сотрудников?

Один из самых часто задаваемых мне вопросов на семинарах, вебинарах и во время лекций звучит примерно так: «Как правильно распределить обязанности между сотрудниками и обеспечить их разумную загрузку?» Чаще, пожалуй, лишь спрашивают, кому, как, когда, сколько и за что платить. А что такое системный или процессный подходы, интересуются крайне редко. Считается, что это теория, ее и так все знают. Однако парадокс – на уровне определений действительно знают многие почти «на зубок», но одновременно почти никто не использует эти принципы, например, при разработке «Организационной структуры» или «Системы оплаты труда».

Как-то, рассказывая о разумной загрузке сотрудников, мне пришлось волей-неволей опереться на основные принципы построения регулярного менеджмента. Логично было сузить поле выбора решения задачи о наилучшем распределении обязанностей очевидными арифметическими методами. А далее очень даже неплохо применить наиболее известные теоретические принципы.

Рассмотрим такие прикладные принципы рационального менеджмента, как «Бритва Оккама», принцип Родена и принцип Парето. Давайте разберемся, как их применять в практической деятельности любой компании, автономного учреждения, муниципального предприятия и даже органов власти и местного самоуправления. Ведь даже если есть понимание, что скрывается под этими красивыми терминами, то все равно в бизнес-практике они применяются редко.

Нет – «лишним сущностям»

Начнем с «Бритвы Оккама». Бритву эту не подержишь в руках. Суть принципа формулируется так: «Не следует привлекать новые сущности без самой крайней на то необходимости». Создатель этого принципа – не представитель Страны восходящего солнца, а уроженец туманного Альбиона, хотя популярная концепция «Бережливое производство», пришедшая к нам действительно из Японии, также содержит в своей основе принцип «Бритвы Оккама». Любопытно, что человек, который якобы придумал это название, понятия не имел, что в далеком будущем потомки именно так назовут результат его долгих размышлений о природе и человеке.

Так в чем же практическая польза этого принципа? Если руководитель получил указание один раз в квартал готовить и отсылать вышестоящим органам дополнительную форму отчетности (например, в управляющую компанию или вышестоящему начальнику), не следует «плодить лишние сущности» – создавать под решение этой задачи новое подразделение или принимать дополнительного сотрудника. Потому что через некоторое время придется решать проблему загрузки этих самых новых работников. А если они совестливые, то, терзаясь своей «недогруженностью», сами начнут «плодить лишние сущности» – в организации возникнут дополнительные регламенты. Себя новые сотрудники «дозагрузят», но одновременно добавят ненужную работу своим коллегам из смежных подразделений.

Отсюда вывод: если возникает новая, но разовая или даже периодическая задача, поручите ее уже имеющимся сотрудникам.

Пример из жизни

На одном из заводов Ниже-городской области приняли решение перейти на выплату зарплат на карточку. Я беседовал с управляющим директором в его кабинете (этот завод в то время был моим клиентом). В это время к Управляющему директору пришел главный бухгалтер со служебной запиской «надо создать сектор для решения этой задачи из 5 человек во главе с начальником».

Налицо яркий пример создания. Налицо яркий пример создания «лишней сущности».

Да. Действительно. Завод большой. Перевести на такую схему 9,5 тысяч работающих непросто. Но для решения разовой задачи рациональнее создать «виртуальное временное подразделение», выполнив задачу как проект и, соответственно, применив методы проектного управления.

Достаточно назначить одного руководителя этого проекта (тем более он уже был – это главный бухгалтер) и «временно приписать» к этому виртуальному подразделению на полный рабочий день или частично других сотрудников бухгалтерии. Как правило, в таких организациях далеко не все сотрудники бухгалтерии загружены хотя бы на 6,5 часов в день. После выполнения задачи виртуальное подразделение исчезает, остается один человек, который следит за эксплуатацией созданной системы и решает все проблемы с банком-партнером (если они возникнут).

Когда процесс перехода будет завершен, не забудьте попросить главного бухгалтера подготовить служебную записку о внесении изменений в штатное расписание. Должен появиться дополнительно один сотрудник, но при этом должны исчезнуть почти все кассиры, занимавшиеся выдачей заработной платы.

При рассмотрении проблемы оптимальной загрузки сотрудников целесообразно вспомнить, при каких обстоятельствах и когда в штатном расписании возникли те или иные должности. Может оказаться, что они решают периодические задачи с неравномерной или слабой загрузкой. Одновременно руководитель может обнаружить, что некоторые задачи потеряли актуальность или из-за развития технологического прогресса уже не требуют такого количества сотрудников.

Например, бухгалтерия создавалась в 70-х годах прошлого века, когда все расчеты велись практически вручную. Сейчас расчеты выполняет компьютер, а количество сотрудников не уменьшилось (и, вроде бы, они заняты целый день). Проверьте, может быть, они настолько заняты, потому что не умеют использовать возможности программного обеспечения? Тогда тех, кто может и хочет переучиваться, надо переучить, а остальных перевести на менее квалифицированную работу.

Скорее всего, даже после этого шага штат все равно будет избыточным, а загрузка некоторых сотрудников – неполной. «Избыточных», но квалифицированных работников придется перевести в другие подразделения, причем часть из них, возможно, с повышением.

Обратите внимание: если квалификация сотрудника превышает требования к работе, которую он выполняет, – это тоже «лишняя сущность». Конечно, можно забивать гвозди микроскопом, но дешевле купить молоток.

Более тонкая сфера применения данного принципа касается поведения руководителя при постановке задач своим подчиненным. Задание должно быть четко сформулировано, не допускать двойного толкования и одновременно не содержать «лишних сущностей» в качестве, например, обоснования важности и необходимости этой задачи.

Отсюда еще один вывод: когда руководитель ставит задачу своим сотрудникам, не следует в качестве аргумента в пользу важности поставленной задачи упоминать лишние для его подчиненного сущности (например, что это поручение «самого главного начальника» – собственника, учредителя, министра и т. д.).

Сотруднику безразлично, от кого пришло задание. Для него начальником является его непосредственный руководитель. Поэтому лучше объясните, что качество выполнения задания будет учтено при следующей аттестации или повлияет на размер премии. Эти сущности сотруднику ближе, чем упоминание о «главном начальнике», который находится далеко и на жизнь данного сотрудника практически не влияет. Такими аргументами вы увеличиваете вероятность, что работник будет прилежнее относиться к выполнению задачи и облегчит руководителю решение проблемы оптимальной загруженности персонала.

Источники:

http://www.vedomosti.ru/management/articles/2017/07/10/718626-nachalniki-ne-umeyut
http://gosuchetnik.ru/shablony-i-formy/instruktsiya-oformlyaem-prikaz-o-raspredelenii-obyazannostey-mezhdu-rabotnikami
http://studref.com/415340/menedzhment/raspredelenie_raboty_sotrudnikami_otdela
http://studref.com/415340/menedzhment/raspredelenie_raboty_sotrudnikami_otdela
http://ppt.ru/forms/rabota/izdaem-prikaz-o-raspredelenii-obyazannostey-mezhdu-sotrudnikami
http://silakadrov.ru/article/mify-i-realnost-menedzhmenta-kak-raspredelit-obyazannosti-i-obespechit-razumnuyu-zagruzku