Как проводить собрание с подчиненными

ДО

Что нужно сделать ДО Собрания?

1. Организация собраний отсутствует.

1.1.Собрания проводятся не регулярно. Как вариант: слишком много собраний, или они не проводятся вообще, но расписания и регламента собраний нет.

4. Создайте форму Отчета, по которой будет докладывать каждый (см. ниже форму «Регламент собраний», столбец «Документ»).

Во-первых, каждый будет знать, что конкретно он должен сказать и подготовит цифры заранее.
Во-вторых, этот отчет могут увидеть до собрания другие Участники и сам Руководитель, а значит подготовиться к собранию и сделать анализ информации, выводы, продумать решения.
В-третьих, информация останется для истории / статистики, что для бизнеса – бесценно.
По вопросам, которые не относятся к регулярным, готовьте информацию отдельно. (См. Приложение 2 «Регламент решения вопроса»).

Что нужно сделать ВО ВРЕМЯ Собрания?

7.1. Плохой прогноз. Научитесь самодисциплине, разработайте Регламент и не поддавайтесь на искушения и «творческие порывы».

7.2. Собрания лучше не пропускать: если еженедельное собрание совпало с праздничным днем, перенесите его на другой день и сообщите об этом на предыдущем собрании.

7.3. Начинайте всегда вовремя! Никогда никого не ждите – корабль уходит точно по расписанию. Только так вы сможете приучить всех собираться точно по Регламенту.

7.4. Если пришло время изменить Регламент, письменно внесите изменения, сообщите всем об этом, и снова живите по Регламенту.

8.1. Не давайте уходить от Регламента. Сразу прерывайте: «Ваше время истекло. Вы отклонились от темы».

8.2. Ведите собрание по такой процедуре: вопрос поставили, все доложили, обозначили проблему, все высказались. Руководитель подвел итог, спросил: «Есть еще вопросы и мнения по данному пункту? Нет. Переходим дальше».

8.3. Участников тоже надо учить грамотно участвовать в собрании. Это работа либо Руководителя, либо Тренера / Менеджера по персоналу (внешнего или внутреннего).
Сначала надо объяснить правила игры, а потом их соблюдать: прерывать болтунов, давать – кратко и ёмко – оценку информации и дел.

9. Возможно, обсуждаются неактуальные вопросы – важные вопросы включают всех. Или люди закрыты, они Вам не доверяют, боятся высказывать свое мнение. А может быть, все просто устали.

Всегда следите за настроениями людей. Быстро реагируйте на ситуацию. Старайтесь разряжать обстановку, шутите. Пусть Ваши люди улыбнутся – и вопросы решатся быстрее.

10. Каждый Участник должен выступить. Руководитель начинает и заканчивает собрание – используйте эти моменты максимально эффективно. У каждого должно быть «слово» как по текущим вопросам, так и по вопросам развития. Одна реплика любого Участника не должна превышать 3-5 минут. Включая Руководителя. Даже доклад из повестки дня.

Как результат – все включены и активно участвуют в решении вопросов.

13.1. Руководитель должен знать, когда и как правильно похвалить и пожурить, подбодрить и наказать, и собрание – самое правильное место для этого.

13.2. Получите информацию до собрания и подготовьте Ваше мнение, а при необходимости – решение. См. п.3. это поможет быстро реагировать на факты и оказать сразу нужное воздействие на коллектив.

13.3. Иногда заранее подготовиться не получается, а реагировать надо быстро, отложить вопрос и сказать: «Я подумаю» – нельзя. Самый простой способ решить технологично эту проблему – сравнивать цифры за прошлый период с последними результатами. Должен быть только рост. У кого рост – тот молодец. У кого нет роста – красный сигнал.

Можно плясать от плана: «Дотягиваем? Как можем увеличить показатели?»

15. Обсуждение неподготовленного вопроса и скоропалительное принятие решения на самом собрании.

Например, Сотрудник задал вопрос, обозначил проблему. Часто Руководителя подмывает ответить сразу, импульсивно, на эмоциях. Не делайте этого. Необдуманные решения приводят к их отмене и … к потере авторитета Руководителя.

18. Сотрудник должен доложить о вопросе на собрании. Вы ему поручили, но не проверили, как он понял и что собирается сказать. И вот он говорит, а вам становится дурно.

Вмешиваться нежелательно, но допустить такого искажения первоначального смысла Вы просто не можете.

19.1. Результатом каждого собрания должны быть действия, конкретные дела, иначе нет смысла собираться. К концу собрания каждый должен знать, что и как он должен делать для воплощения в жизнь принятых решений.

19.2. Проверьте, что Ответственные действительно взяли на себя ответственность и готовы к реализации поставленных задач. Для этого проведите оценку рисков, спросите каждого: «Что может помешать тебе добиться поставленных целей? Какие риски ты видишь?»

19.3. Если принять решение в рамках данного собрания невозможно, скажите, где и когда будет оно принято и кто ответственный за это.

Что нужно сделать ПОСЛЕ Собрания?

20. Выйдя с собрания, Сотрудники должны иметь четкое представление о состоянии дел в компании и о том, что каждый лично должен сделать для продвижения к цели.

Оставьте после собрания документальные следы: назначьте ответственного за ведение Протокола собрания, пусть он записывает принятые решения. Четко определите, каким образом Участники смогут иметь доступ к этим записям. Распространите копии плана действия.

Насколько собрание эффективно?

Чтобы определить эффективность собраний, проведите эксперимент. Тщательно записывайте все вопросы, с которыми к Вам обращаются в коридоре, на ходу, в индивидуальном порядке. Подсчитайте число обращений. Подумайте, какие из этих вопросов можно решить один раз на собрании и подсчитайте, сколько времени Вы сэкономите. По мере совершенствования Вашей техники проведения собраний, количество таких «коридорных отвлечений» должно уменьшаться.

Есть вопросы, которые не терпят отлагательств: скажем, в молочном производстве решают вопрос даже не часы, а минуты – продукт быстро портится… Решение этих вопросов не отложишь на еженедельное собрание. Но «разбор полетов» по типовым проблемам вполне уместно делать именно на еженедельном собрании.

Другой интересный способ проверить качество Ваших собраний – узнать, как к нему относятся отсутствующие.
Почему их не было на собрании? Они расстроились, что пропустили собрание и дотошно выясняют, что прошло мимо них. Или у них оказались дела поважнее? Делайте выводы.

Сколько стоит «собраться»? А этот способ измерения результативности собраний не для слабонервных. Подсчитайте, сколько стоит собрание: средняя стоимость рабочего часа Участников * на число Участников * продолжительность собрания * количество собраний в месяц. Сложите стоимость всех собраний, которые проходят в Вашей фирме. Посмотрите на цифры учитывая, что «сэкономленные деньги = заработанные деньги». Вас устраивает результат? Что можно улучшить, чтобы «заработать» на собрании больше?

Помните, что регламент надо также регулярно менять. Это касается рассматриваемых вопросов, так и частоты собрания. Ваши сотрудники растут, учатся работать: и докладывать, и решать вопросы. Постепенно сокращайте время на обзор текущей ситуации. Увеличивайте время на решение вопросов и конечно, на вопросы развития. Еженедельный ритм позволит успеть выполнить задания к собранию. На них надо время, а текущую работу никто не отменял.

Рекомендации данной статьи подходят не всем видам бизнеса. Для каждой организации, естественно, целесообразно сделать свой Регламент собраний, и конечно будут сильно отличаться собрания в розничном магазине и в рекламном агентстве. Например, у разработчиков программного обеспечения потребность в собраниях вообще может отпасть. Сотрудники могут начать проводить их сами в своих рабочих группах, когда у них есть какая-то проблема. Но делать они это начнут только после того, как Вы их научите быстро и эффективно решать проблемы.

Желательно, чтобы на Ваших собраниях время от времени присутствовал независимый Эксперт, который вовремя укажет на ошибки проведения собраний, подскажет оптимальные варианты решения вопросов и будет вести Вашу организацию к дальнейшему повышению производительности.

Автор благодарит за сотрудничество при разработке темы Рыбака Е.С., директора консалтинговой фирмы «ТРИЗ-ШАНС» Викентьева И.Л. за помощь в написании статьи, а также Лебедева К.А. и Волоховского В.В. за ценные замечания.

Литература

1. Манн И., «Маркетинг на 100%» (глава «Совещания и собрания»), СПб, «Питер», 2005 г.

Мастеров Б.М., Эффективное совещание: структуры и процедуры, 2001 г. в Сборнике: «Инструменты развития бизнеса: тренинг и консалтинг», М., «Класс», 2002 г.

«Регламент собраний»

90% проблем некачественных собраний снимает документ «Регламент собраний».

Цикличность и регулярность в бизнесе создает устойчивость, предсказуемость, а значит – управляемость. Самое главное, что к регулярным собраниям Сотрудники быстро привыкают и это их дисциплинирует. Они могут планировать свое рабочее время. Вся фирма не тратит дополнительное время на орг-вопросы, пересогласования и переносы планов – все силы идут на содержание.

Мы используем такую форму «Регламент собраний»:

Как организовать и провести эффективное совещание: советы руководителю

Часто ли вы проводите совещания? А часто ваши сотрудники получают от них что-то полезное? Понимают ли они цели и задачи, которые вы им поставили?

Повышается ли эффективность их труда после планерок? Получаете ли вы адекватную обратную связь? Если хотя бы на один вопрос вы ответили «нет», то вам нужно научиться проводить эффективные совещания и планерки, чтобы терять на них минимум времени и получать максимум пользы.

Эффективное совещание

С помощью совещаний поддерживается связь между разными отделами и внутри самих отделов, воплощаются принятые решения и повышается мотивация к выполнению работы у отдельных сотрудников. Но только эффективное совещание способно решить эти проблемы, поэтому проверьте себя, отвечают ли ваши собрания следующим критериям:

1. Соответствие формату. Есть несколько типов собраний: совещание, планерка и оперативка. Каждое из этих собраний имеет свои цели и соответственно длится разное время. Оперативка призвана решить проблему, возникшую только что.

Длится обычно 5-10 минут, на нее собираются люди, непосредственно связанные с проблемой. Планерка обычно проводится каждый день с утра и длится 25-30 минут. За это время руководителю необходимо поставить задачи на день, получить обратную связь по результатам предыдущего дня и скорректировать планы в случае необходимости.

Совещание имеет целью найти решение глобальной проблемы, сформировать новое предложение для своего рынка, разработать новую программу мотивации и т. п.

Часто совещания делятся на два этапа – первый проводится вечером, на нем ставятся цели совещания, обрисовываются проблемы, которые будут обсуждаться. Утром начинается второй этап, который может длиться до двух часов. Полноценное совещание – это креатив в чистом виде.

2. Конкретизация задач. Каждое собрание должно иметь четко прописанные задачи, которые объявляются участникам заранее. Отступление от повестки крайне нежелательно.

3. Жесткий регламент. Собрание должно иметь время начала и конца, независимо от того, все ли приглашенные явились на него. Установите четкие временные границы, например, закончить обсуждение пункта 1 повестки через 25 минут.

Для каждого выступающего отводите определенное время – 5 минут достаточно, это приучит людей говорить по сути. Если слышите посторонние разговоры или отступление от темы, пресекайте эти попытки, берегите свое время.

4. Оптимальный состав. На совещании должны присутствовать люди, которых оно касается. Просто так, посидеть и послушать, никого не приглашайте. Пусть каждый занимается своим делом.

5. Слово – каждому. Каждый участник собрания должен иметь возможность высказать свое мнение по тому или иному вопросу. Не вмешивайтесь и, тем более, не прерывайте речь сотрудника, даже если она идет вразрез с вашей точкой зрения. Вам же нужна адекватная обратная связь?

6. Ведение протокола. Повестка – не единственный обязательный документ совещания. Протокол, в котором записаны все основные моменты, выступавшие сотрудники в порядке очередности, их мнение по тому или иному вопросу, а главное результаты собрания, – очень полезная бумага.

Обязательно сделайте рассылку по участникам встречи, чтобы они всегда имели ее под рукой для уточнения каких-либо моментов. Так будет удобнее контролировать выполнение поставленных задач и анализировать полученные результаты. Именно схема «задача – результаты – контроль – задача» позволяет сделать совещания наиболее дельными и краткими.

7. Плановость собрания. Каждый сотрудник должен знать, когда его в очередной раз пригласят в переговорную комнату. Внезапность – плохой помощник в организации собраний, участники не успевают подготовиться или вовсе не приходят по причине отсутствия в офисе.

Если какая-то проблема возникла внезапно, и вы решили созвать оперативку для ее решения, приготовьтесь к ответам «не знаю», «надо проверить» и «я вам позже предоставлю отчет».

Как подготовить и провести эффективное совещание?

Чтобы провести эффективное совещание, к нему нужно сначала подготовиться. Перед началом собрания руководитель должен прояснить для себя следующие вопросы:

• какие цели преследует и какие задачи решает совещание.
• каков формат встречи, какие роли у участников совещания. Роли сотрудников распределяются заранее: обязательно должен быть председатель и секретарь. Также определите точное время начала и окончания встречи.
• какова структура совещания. Типовая структура выглядит следующим образом:
• приветствие;
• оглашение целей собрания, поставленных задач, формата проведения;
• обсуждение и анализ существующих проблем;
• получение обратной связи от исполнителей;
• анализ результатов и постановка задач на ближайшее время;
• подведение итогов.
• какой регламент встречи. Определите точное время для проработки каждого пункта повестки, выделите время для перерыва, если совещание предполагает длительное время проведения.
• какие документы понадобятся. Подготовьте всю необходимую информацию, которая будет интересна участникам, сделайте рассылку материалов, чтобы их изучили заранее.
• необходимо ли совещание. Перед рассылкой приглашений на встречу проверьте, а так ли уж она необходима.

Ответьте для себя на такие вопросы:

• Задачи, которые вы ставите, необходимо решать прямо сегодня?
• Что должны вынести с совещания его участники?
• Как должна измениться их работа после встречи?
• Вся ли необходимая информация собрана? Не получите ли вы ответа «не знаю» на какой-либо вопрос?
• Можно ли решить проблему другим путем, не проводя совещания?

Помните о простых правилах проведения эффективных совещаний, держите внимание аудитории на главной цели, придайте обсуждению положительный или нейтральный тон и поощряйте высказывать собственное мнение.

Тогда вы получите повышение эффективности работы ваших сотрудников и в то же время снизите количество времени, потраченного впустую.

7 правил проведения собрания

Что может быть хуже бесконечного собрания — оно все тянется, тянется и тянется! Вы как руководитель должны позаботиться о том, чтобы никто не отклонялся далеко от темы и не затягивал выступление. И как помочь людям сосредоточиться, не превращаясь в надсмотрщика и не подавляя инициативу?

Что говорят специалисты

Одно приятно: правила модерирования все же не высшая математика, и вы, скорее всего, и так знаете, как себя вести. Но вот в чем проблема: чтобы не дать собранию сойти с рельс, нужна дисциплина, и мало кто готов сделать над собой должное усилие. «Кто-то не задумывается, как надо вести встречу, кого-то не научили, а кому-то и подготовиться было некогда», — говорит Роберт Поузен, старший преподаватель Гарвардской школы бизнеса, сотрудник Брукингского института, автор книги «На пике возможностей. Правила эффективности профессионалов». «В компаниях в наши дни темп работы ускоряется колоссальными темпами, и менеджеры просто не успевают заранее обдумать, как будет организована та или иная встреча», — подтверждает Роджер Шварц, организационный психолог, автор книги «Smart Leaders, Smarter Teams». Но, выиграв минуты сегодня, вы проиграете часы завтра. Так что не жалейте усилий, готовясь к еженедельному командному обсуждению или расширенному собранию всей организации, где будет обсуждаться стратегия работы отдела или всей фирмы. Вот несколько способов, как сделать очередное собрание продуктивнее всех предыдущих.

Четко обозначьте цель

Многих проблем удастся избежать, если сразу определить цель встречи. Шварцу запомнился плакат в конференц-зале компании Intel: «Не начинайте собрания, если не знаете, зачем оно нужно». Разумный совет. Заранее рассылайте материалы по повестке дня, чтобы участники знали, о чем пойдет речь. Если надо, составьте список тех тем, которые вы не будете обсуждать. Шварц рекомендует писать его в виде вопросов, то есть не «Обсудить график по видеофильмам», а «Когда будут готовы видеофильмы?» — тем самым сразу задается требуемый результат. Рядом с каждым пунктом имеет смысл обозначить роли участников собрания — от кого вы ждете информации, от кого свежих идей, кто принимает решения.

Собрание может выйти из-под контроля, если соберется слишком много людей. «С большой вероятностью участники будут невнимательны, никто не захочет брать на себя ответственность за происходящее», — говорит Поузен. Но недостаточное количество участников также не обеспечит нужного разнообразия мнений. Зовите только тех, кто действительно пригодится. «Не надо приглашать каждого, кто имеет хоть какое-то отношение к теме, — советует Поузен. — Если вы боитесь кого-то обидеть, пошлите этому человеку резолюцию и другие материалы собрания, чтобы он был в курсе».

Задайте верный тон

От менеджера зависит, насколько свободно люди высказывают свое мнение. «Вам придется собрать воедино все идеи на собрании», — предупреждает Шварц. Нужно настроить людей так, чтобы им хотелось учить и учиться. Не тратьте время на то, чтобы заставить всех согласиться с вами, но внимательно выслушивайте противоположные мнения и оценки. Признайтесь, что всех ответов у вас нет, впрочем, как нет их ни у кого из присутствующих. Не бойтесь ошибаться. Шварц говорит: нужно, «чтобы участники воспринимали собрание как пазл или мозаику —каждый выкладывает свой кусок и все вместе собирают общую картинку».

«Люди часто произносят речи, вместо того чтобы задавать вопросы», — напоминает Поузен. Обуздать болтуна трудно, однако подчас другого выхода нет. Шварц предлагает такую формулу: «Окей, Боб, ты прав на все сто, и нам имеет смысл обсудить это отдельно». Бобу придется согласиться, и в этот день он уже не попытается вновь произнести ту же речь по иному поводу. А если среди членов команды есть любители вставить словцо, поговорите с ними заранее или во время перерыва и попросите свести свои реплики к минимуму, чтобы предоставить и другим шанс высказаться по делу.

Направляйте разговор в нужное русло

Порой проблема заключается в том, что кто-то говорит пусть и не слишком долго, но не совсем о том. «Если двое или трое затронут смежные, но не относящиеся непосредственно к делу вопросы, дискуссия выродится», — предупреждает Поузен. Нужно вернуть их к главной теме. Иногда к отвлекающему маневру прибегают намеренно: быть может, выступающий недоволен тем направлением, которое вы придали разговору, или же не желает никому уступать право принимать решение. Не уличайте такого человека в попытке сорвать встречу, а спросите, в чем дело. Поузен предлагает такую формулу: «Вы уже не в первый раз отклоняетесь от повестки дня. Вас что-то тревожит?» Нужно сразу разобраться с этой проблемой, предотвратить раскол и вернуться к основной теме собрания.

«Обычно ведущий переходит к следующей теме, когда сочтет нужным, — рассуждает Шварц, — но собеседники не поспевают за ним и застревают на предыдущих пунктах». Прежде чем перейти к следующему вопросу, спросите, все ли все поняли с предыдущим. «Предоставьте людям время на обсуждение», — советует Поузен. Это способствует большей сосредоточенности разговора.

Умейте правильно закончить

Продуктивное собрание должно заканчиваться на точной ноте, чтобы после него пошла настоящая продуктивная работа. Поузен предлагает спрашивать участников: «Какие шаги мы дальше предпримем? Какой установим график реализации?» Запишите ответы и разошлите их по электронной почте, чтобы все были в курсе. Это способствует выработки ответственности: «Никто не сможет сослаться на неосведомленность», — говорит Поузен.

Запомните основные принципы

• Четко сформулировать цель собрания и заранее разослать материалы по повестке дня.
• Предварительно поговорить с теми, кто склонен к многословности и попросить их быть максимально краткими.
• Разослать после собрания электронные письма с перечнем ближайших шагов, исполнителей, ответственных за каждый пункт в графике реализации.

• Приглашать слишком много участников — зовите только тех, кто реально нужен.
• Переходить к другой теме, пока не все высказались.
• Отвлекаться на смежные темы. Предложите обсудить второстепенные интересные вопросы в другое время.

Пример № 1: Выслушать всех

Билл Коллинз, вице-президент по техобслуживанию, ремонту и эксплуатации авиакомпании American Airlines, получил задание наладить отношения с членами профсоюза. Для большого разговора Билл организовал массовые заседания, пригласив 6500 его членов. Никакого успеха эти сборища не имели: «Массовые мероприятия не проводились вот уже пятнадцать лет, а у людей накопилось раздражение, и каждый из них рвался высказаться. Они бы меня охотно вздернули», — вспоминал Коллинз. Встречи, рассчитанные на час, затягивались на два и долее.

Билл решил кое-что изменить. Прежде всего, стал организовывать собрания по видам деятельности и по сменам, чтобы каждый раз в одном помещении было не более 250 человек. «Они все равно хотели меня повесить, но, по крайней мере, завязался разговор», — говорит он. Вдобавок он изменил сам ход собрания, заявляя тему в самом его начале и прося всех открыто высказываться о наболевшем. «Я говорил: ‘Мы хотим обсудить то-то и то-то. А что хотите обсудить вы?’ И если кто-то пытался высказаться на совершенно другую тему, то Билл отвечал: ‘Мы обсудим это подробно, когда перейдем к вопросам и ответам. Годится?’» — и ждал хотя бы кивка, прежде чем двигаться дальше.

Когда Коллинз описал коллегам свой новый метод, многие усомнились, не затянутся ли собрания дольше прежнего, ведь теперь все получили право высказываться. Но Билл был уверен, что все получится. «Рабочие обычно с недоверием относятся к руководству, а этот процесс нас сблизил». После первого же собрания, проведенного на новый лад, он получил доказательство, в котором нуждался: «Никто не орал. Все беседовали спокойно и сердечно. И в итоге мы закончили встречу на положительной ноте. Лидеры профсоюза сказали, что это было лучшее собрание на их памяти».

Пример № 2. Активно сдерживать мешающих

Когда Бетси Лукс заняла должность исполнительного директора HealthRIght, некоммерческой организации, занимающейся вопросами здравоохранения в штате Род-Айленд, у нее появилась новая обязанность — проводить ежемесячные встречи с двадцатью представителями различных институтов, имеющих отношение к здравоохранению: от профсоюзов, больниц, страховых компаний до адвокатов пациентов. На них требовалось решать накопившиеся проблемы и достигать компромиссов. До прихода Бетси Лукс каждое собрание посвящалось конкретной теме, но при этом отсутствовала четкая структура его проведения и невозможно было принять итоговое решение. В результате все шло вразнобой. «У каждого были свои проблемы — и говорил только о них», — рассказывает Бетси.

Она решила проводить эти встречи иначе — стала сразу определять цель. Это помогло сфокусировать дискуссию. Бетси также старалась наладить отношения с людьми, склонными завладевать разговором. «Реформа здравоохранения охватывает множество весьма острых вопросов. Каждый из участников переживает только за свою проблему, и некоторые способны бесконечно говорить об одном и том же, ведь им кажется, будто их никто не слушает», — поясняет Лукс. С этими людьми она встречалась до проведения ежемесячного общего собрания, выслушивала их лично и проверяла, верно ли она понимала их точку зрения. Затем, уже на общем собрании, она с разрешения такого участника излагала его позицию во всеуслышание, но более кратко.

К сложным в общении людям она приставляла «наблюдателя». «Был у нас человек, который всегда повторял одну и ту же речь», — вспоминает Бетси. Она попросила члена президиума сесть рядом с этим болтуном и останавливать его, как только он разойдется. Ее помощник всякий раз почтительно произносил: «Да, это прекрасная мысль» — и повторял ее, но вкратце. Болтун чувствовал, что его уважили, а Бетси спокойно продолжала собрание. «Я избавилась от роли регулировщика, но при этом не поссорилась с занудой», — подытожила она.

Такие же методы Бетси использовала и на менее крупных мероприятиях. «В случае, когда собеседников больше одного, я использую такую тактику. Если пригласить нужных людей, разослать четкий план и заранее нейтрализовать трудных участников, все пойдет как по маслу».

Эми Галло
Источник: Harvard Business Review Russia

Глава 16: Как эффективно провести собрание?

Глава 16: Как эффективно провести собрание?

Эта тема очень многогранна и требует тщательного освещения. В ближайшем будущем я выделю ее в качестве отдельного исследования, где мы будем рассматривать следующие вопросы:

Как использовать «мозговой штурм» на собрании?

1. Как придерживаться тематики собрания?

2. Как бороться с «критиками» во время проведения собрания?

3. Как сделать собрание интересным для вашего персонала?

4. Как использовать собрание для построения команды?

Сейчас я хочу остановиться на основных моментах проведения собрания.

1. Определите цель собрания

Каждый человек, который идет на собрание, хочет знать, что там будет. Внеплановые собрания без темы всегда вызывают у персонала страх. Вспомните случай, когда ваш босс просил всех собраться сегодня в 17.00. Что вы при этом испытали? Не страх ли? Скорее всего, вы начали вспоминать, что вы сделали не так или что забыли сделать, Какие вопросы начали задавать своим коллегам: «Кого собирает босс? По какому вопросу?» Неизвестность рождает страх, который мешает продуктивно работать. Вы ни о чем другом не думаете, только о том, почему босс собирает всех, и ищете ошибки, за которые вас могут наказать. Не так ли?

То же самое происходит и с вашим персоналом. Если не хотите, чтобы ваш персонал весь день работал нерезультативно, тогда сделайте следующее. Сообщите утром одному из членов команды, что сегодня вечером будет собрание и явка всех обязательна. И все. Для усиления страха в середине дня скиньте персоналу сообщение на пейджер или пошлите SMS-сообщение: «Сегодня вечером всем срочно быть на собрании. Явка обязательна».

ПРОЧТИТЕ ЭТО ВНИМАТЕЛЬНО!

Худшее собрание то, которое вообще не имеет цели. Часто менеджеры устраивают собрания, чтобы в очередной раз «попилить» персонал, публично наказать «плохих» работников. Руководитель предполагает, что тем самым он учит других, как не надо поступать. Это самое непрофессиональное действие руководителя. Чем больше вы проводите таких собраний, тем больше вы теряете доверие своего персонала.

Когда вы сообщаете цель собрания, то получаете ряд преимуществ:

1. Вы даете персоналу определенность, избавляете от страха, тем самым сохраняя эффективность его работы.

2. Вы даете возможность персоналу подготовиться к собранию, тем самым увеличиваете результативность самого собрания.

3. Вы устанавливаете рамки собрания, что также повышает эффективность его проведения. Определите цель собрания и сообщите об этом персоналу. Целью собрания может быть:

Подведение итогов работы за неделю, месяц, полугодие.

Кадровые изменения в организации.

Изменение ценовой политики.

Изменение работы с поставщиками.

Цель собрания должна быть важной и носить общий характер. Не говорите на собрании того, что можно сообщить через доску объявлений. Лучшее собрание то, что можно отменить.

Информируйте персонал о собрании заранее через доску объявлений. В качестве примера приведу объявление, которое вы можете разместить на доске объявлений:

Вниманию торговых представителей!

Завтра в 19.00 состоится собрание.

1. Подведение предварительных итогов по продаже нового продукта «Спелый персик».

2. Новая схема работы с заказчиками.

3. Структурные изменения в организации.

Если вы внимательно прочли то, о чем говорилось выше, то, скорее всего, исключите первый пункт из повестки дня собрания. Для этого можно использовать доску объявлений, где и разместить данные, графики и свой маленький комментарий.

Или вы думаете, что лучше запоминается то, что произносится вслух? Только 7 % информации человек запоминает через аудиальный (слуховой) канал, а 55 % — визуально (зрительно).

Если цель собрания указана четко и понятно, если она имеет значение для конкретных участников собрания, то можете быть уверены — персонал прибудет на ваше собрание с желанием.

2. Узнайте, что хотят участники собрания

Следует реагировать на ожидания и предложения людей, присутствующих на собрании. Задайте вопрос: «Какую информацию вы хотели бы получить на этом собрании?» Когда вы узнаете, чего они хотят, постарайтесь включить этот вопрос в повестку дня собрания. Это позволит вам узнать:

настроение участников собрания;

злободневные вопросы, которые на сегодняшний день беспокоят ваш персонал.

Предлагайте участникам собрания выбор. Например, обсудить вначале критерии оценки или критерии заработной платы. Если есть возможность, предлагайте список вопросов собрания на выбор.

Люди охотно слушают то, что их беспокоит на данный момент. Но не пренебрегайте основной целью собрания (подробнее об этом см. «Как придерживаться тематики собрания?» и «Как сделать собрание интересным для вашего персонала?»).

3. Цените умения и знания персонала

Не стоит говорить о том, что и так известно — пусть об этом расскажут сами сотрудники. Предоставляйте персоналу возможность высказать свои идеи и делиться информацией. Когда человек чувствует, что его ценят, то у него появляется дополнительный стимул к собранию. На практике я часто встречаю, как менеджеры монотонно повторяют на каждом собрании одно и то же. А вам не доводилось слышать такое от своего руководства? При этом вы думаете: «Боже, сколько раз можно об этом говорить?!».

Пример проведения собрания

«Добрый вечер. Как и было заявлено в объявлении, сегодня мы рассмотрим два вопроса. Кто мне скажет, какие именно вопросы были написаны на доске объявлений?» При этом ждите обратной связи. Пусть ваш персонал скажет, почему они сегодня собрались. Когда вы получите подтверждение, продолжайте: «Хорошо. С какого вопроса мы можем начать? Что вы хотели бы узнать в первую очередь?» И снова ждите обратной связи. «Хорошо, начнем с информации о новой схеме работы с заказчиками». Если вы хотите напомнить существующую схему работы, ни в коем случае не рассказывайте сами — спросите об этом участников собрания: «Напомните, какая схема работы существует у нас с нашими заказчиками». Слушайте и записывайте на доске. Затем спросите: «Какие минусы вы видите в работе по такой схеме?» И опять — слушайте и записывайте. Что вам это даст?

Вы вовлечете всех участников в процесс собрания, тем самым создадите доверительную обстановку.

Вы узнаете, как ваш персонал понимает сегодняшнюю ситуацию.

Вы сможете узнать дополнительную информацию, которая поможет вам в проведении собрания.

Если вы раньше не вовлекали ваш персонал в процесс собрания, то, скорее всего, на любой ваш вопрос они будут молчать. Это значит, что они вам еще не доверяют и любой ваш вопрос будут оценивать как метод манипуляции ими. В ситуации, когда ваш персонал молчит, выдержите паузу, окиньте взглядом каждого и ждите ответа. В первое время вам будет казаться, что пауза слишком затянулась, но все равно ждите и смотрите внимательно на каждого участника собрания. Ни в коем случае не ищите «жертву» («Петров, скажи нам, какая схема работы с заказчиками существует у нас»).

Если в течение 30–40 секунд вы не дождались ответа, скажите вашему персоналу: «Раньше я говорил, а вы меня слушали. Такие собрания были скучными, и все вы ждали, когда я закончу. С сегодняшнего дня я хочу с вами общаться, и эффективность нашего собрания зависит от того, как мы будем с вами разговаривать. Поэтому призываю каждого из вас к активности». Ни в коем случае не задавайте снова тот же самый вопрос. После этих слов продолжайте собрание.

Закончив дискуссию, оглашайте сделанные персоналом выводы; всячески подчеркивайте результат групповой деятельности.

4. Понравьтесь своему персоналу!

Да, господа менеджеры, — именно понравьтесь своему персоналу. Если вам это удастся, то вас охотнее будут слушать и питься у вас, поскольку вы будете являться для них моделью повеления. Основной вид обучения — это копирование поведения других людей. Мы стараемся копировать поведение тех, кто нам нравится. Улыбайтесь! Постарайтесь не создавать напряженную атмосферу, высказывая недовольство поведением кого-нибудь из персонала, например, если тот опоздал.

Большинству людей нравится, когда их развлекают. Заставьте их улыбнуться, и вы установите с ними контакт. Составьте список шуток для разных случаев. Шутки и анекдоты должны быть связаны с темой, и их нужно рассказывать без вступления. Фразы, вроде «Сейчас я расскажу вам одну историю…», «Есть одна шутка насчёт…» предупреждают людей, чтобы они подготовились к юмору. (стремитесь вызвать хотя бы несколько улыбок, а не громкий смех.

Памятка менеджеру о том, как эффективно проводить собрание:

1. Определите цель собрания.

2. Узнайте, что хотят участники собрания.

3. Цените умения и знания персонала.

4. Понравьтесь вашему персоналу!

​Как провести эффективное собрание

*Nota bene: Ниже выложу отрывок из фильма “17 мгновений весны”(кто не смотрел. это фильм про работу разведчика, где показан интересный отрывок про внимание человека)

Есть пара интересных приемов.
Начиная собрания стоит использовать приемы “отложенная отгадка”(используют в педагогике) и метафора(притчи). Это позволит более быстрее/легче освоить информацию.

Суть дела такова. Есть простое “правило концентрации“(на нем основано одно из правил построения Стратегий), которое гласит, что всего внимания или ресурсов у нас ТОЛЬКО 100%, прикладывая их в родном направлении мы непременно теряем концентрацию в другом направлении. Это объективная реальность. Это сущность природы, и человека в том числе. Так вот, когда мы что-то говорим, рассказываем, слушатель не состоянии одинаково внимательно слушать и запоминать наш диалог(речь). Природа человека такова, показывает эксперименты, что лучше всего запоминается “вход” и “выход”, т.е. как мы начинаем и как заканчиваем, а из двух этих моментов, сравнительно важно последнее(“выход” или как мы закончили дело/диалог). Данный факт нужно умело использовать на собраниях, презентациях.

Как провести эффективное собрание с подчиненными ?

Как провести собрания с персоналом.

Заметил интересный факт(пока гипотеза), что предпринимателей(государственных чиновников тем паче) к проведению собраний часто подталкивает желание:

– вернуть себе чувство управляемости в компании

– подтвердить свою власть, как руководителя

– обсудить реальные проблемы организации(все реже и реже)

Если это так, то эффективность собраний должен иметь явно другой критерий, чем повышение эффективности сотрудников. Ведь руководитель, по данной гипотезе, вообще-то преследует явно другие цели.

Данная тема навеяна удручающей ситуацией , которая возникает на собраниях в коммерческих фирмах. а про не коммерческие и государственные организации вообще говорить нечего. Есть конечно же руководители, которые умею вести эффективные собрание, но это такая редкость, что можно посчитать за статистическую погрешность, на фоне большинства руководителей.

Данная проблема очень актуальна, если не говорить большего. Если руководитель не понимает важность эффективного собрания, то это уже говорит многое об уровне руководителя о его компетенция как управленца.

Задайте себе вопрос — сколько раз вы задумывались над вопросом об эффективности собраний, и честно ответе на это. вот и я о том же:)

Мы живем в век «умного труда» или еще называют эпоха «креативного предпринимательства». Суть эпохи в том, что ценность создающая умственным трудом явно доминирует над физическим трудом, ценность идей явно доминирует над материальной стороной. Пример тому производство дизайнерской одежды, производство брендовых ароматов и т. д.

В такое время от руководителя требуется не только умение управлять коллективом, но и вдохновлять, т. к. именно фактор вдохновения играет существенную ценность в производстве товаров и услуг. А если смотреть реальность, большинство руководителей не то, что вдохновлять, даже управлять толком не умеют. Все что большинство руководителей умеют, так это начальствовать.

Внесу ясность, в разницу между руководителем(управленцем) и начальником.

Руководитель, это начальник умеющий управлять, обладает навыком управленца. Если такого руководителя снять с должности(начальника). То навык остается при нем. И он может не обладая ресурсами начальника все равно вести управление. Не так хорошо, как имея должность(ресурс) начальника, но все же будет иметь возможность эффективно влиять на события.

Управленец это навык, это не должность. Управленцем может быть любой человек, от сапожника до министра, главное тут умения, поэтому в современном мире все больше начинают понимать, что начальник без навыка управленца это фактически катастрофа.

А начальник, это некая должность в организации, которому должны остальные люди по регламенту подчиняться.

Проверить уровень компетенции в управлении не сложно. Если человек занимающийся должность начальника до этого умел руководить, по другому это называют лидерскими качества, то на должности начальники он сумеет более эффективно руководить процессами, а если он не обладал такими навыками, то должность начальника только усложнит жизнь организации.

Предварительный итог в виде тезисов:

– прежде чем начнется собрание(в данное случае речь идет о плановом совещании компании), руководитель должен озвучить только 1 вопрос, которые там будет обсуждаться , в крайнем случае 2 вопроса

– прежде чем начнется собрание руководитель должен для себя решить, что он хочет донести, какое действие он ждет от сотрудников

– нужно ввести журнал собраний, куда вносится все вопросы, которые обсуждались и какие были приняты решения

– за каждое решение принятое на собрании должен быть ответственный, и который должен на следующем собрании сообщить о результатах

– собрание крайне нежелательно затягивать более чем на 60 минут. Время, сколько будет продолжатся собрание лучше заранее сообщить, например “продолжительность собрания 50 минут” и закончить собрание ВСЕГДА за 3-5 минут до назначенного времени. Категорически избегать растягивания собрания даже на 10-15 минут.

смотрите по теме : “Методы и приемы создания команды – командообразование”

Как правильно и с пользой провести рабочее совещание

Один час личного общения с подчиненными может заменить недельную переписку. Да, технически можно вообще не встречаться. Но куда лучше собрать сотрудников в офисе и, глядя в глаза, рассказать о задачах бизнеса, а заодно и получить обратную связь. В этой статье мы расскажем, как эффективно проводить рабочие совещания, правильно их организовывать и оформлять.

Проведение совещаний нужно сделать системой

Если для сотрудников каждая оперативка – словно снег на голову, толку от таких совещаний будет мало. Работники просто не успеют подготовиться и будут слабо вовлечены в движуху. Поэтому проведение собраний нужно максимально систематизировать.

В идеале такие вещи проводятся по графику, разработанному заранее. Если планерок и оперативок много и все они разные, то и график нужен подробный. Например: каждую среду – совещание у директора, 25 числа каждого месяца – у начальника отдела продаж и так далее. Это в идеале и когда штат большой. Для маленького бизнеса можно собираться с удобной периодичностью. Главное – участники совещания должны знать: каждую неделю их вызывают на оперативку.

Зачем проводить совещания

Согласитесь: рабочие вопросы лучше решать лично, глядя друг другу в глаза. Да, связаться миллионом способов вроде скайпа или по переписке в соцсетях – не проблема. Но это все не то. Руководитель, размахивающий руками и с огнем в глазах всегда более убедителен, чем обезличенный голос по телефону, не говоря уже о сухих строках сообщения.

На собраниях можно угадать и настрой сотрудников. Сидят и радостно кивают головами – значит, все в порядке и атмосфера в коллективе нормальная. Даже по глазам опытный босс сразу поймет, доходят его послания до подчиненных или нет.

Еще совещания дисциплинируют работников. Если сотрудник точно знает, что раз в неделю с него спросят за все поставленные задачи, он куда ответственнее относится к их выполнению. И получать нагоняй при всех, на ковре у начальника гораздо обиднее, чем по телефону. Стоишь, солидный и в костюме от “Бриони”, а тебя отчитывают, как первоклассника. Нет уж, лучше подобрать перед совещанием все хвосты и гордо рапортовать о выполненных поручениях.

Еще одна важная цель собраний – сплотить коллектив. Когда каждый варится в собственном соку и не имеет площадки для высказываний – это плохо.

Виды совещаний

Совещания бывают плановыми и внеплановые:

• на плановых совещаниях обсуждаются текущие вопросы работы. Как раз они проводятся по графику, спланированному заранее – отсюда и название. Это могут быть ежедневные пятиминутки для планирования дня, еженедельные и ежемесячные собрания;
• внеплановые совещания собираются для оперативного решения конкретной задачи, возникшей здесь и сейчас. Могут состояться в любое время.

Готовимся к совещанию правильно

Оперативки не должны стать формальностью вроде “Ну сегодня у нас понедельник, надо бы собраться и пообщаться”. Для того, чтобы встреча прошла с пользой, нужно готовиться. Вот алгоритм подготовки:

• составьте план совещания. Так вы ничего не забудете и избежите сумбура при изложении задач. Нет плана – нет четкой структуры. Будете плавать, перескакивать с одного на другое. Запутаетесь сами и собьете с толку коллектив;
• составьте список сотрудников, которых надо пригласить. Здесь все зависит от тематики и поставленных задач. Если собираетесь пообщаться с начальниками отделов касательно повышения продаж, бухгалтера звать не нужно;
• определите тайминг. Оптимальное время совещания – от 30 минут до часа. Если общаться меньше – вряд ли получится охватить все рабочие вопросы и дать всем высказаться. А провозитесь больше часа – сотрудники начнут сладко зевать и терять нить разговора. Не можете уложиться в час – разбейте совещание на 2 части с небольшим перерывом – 5-7 минут;
• вспомните прошлое совещание. Рекомендуем начинать общение с того, чтобы пробежаться по задачам, поставленным на прошлой оперативке. Пускай ответственные за их выполнение доложат, как идут дела;
• прикиньте структуру собрания. Важные и приоритетные задачи ставьте на первый план, а всякие корпоративы и поездки на природу обсуждайте под конец;
• заранее предупредите сотрудников, которых хотите позвать. Лучше лично или по телефону. Сделаете рассылку – скажут, что не успели прочитать письмо;
• подготовьте документы. Если нужны какие-то материалы – распечатайте их заранее, чтобы не беситься в последний момент или, хуже того, прерывать для этого совещание. Сделайте копии для всех работников, которым это может понадобится;
• попросите сотрудников захватить блокноты и ручки. 90 % из того, что прозвучит на собрании, будет тут же забыто. А что написано пером – не вырубишь топором. Пусть сидят и делают свои пометки – самим же потом будет удобнее вспоминать сказанное.

Правила проведения рабочего совещания

Никаких секретных рецептов здесь не существует. Есть набор базовых правил, которые помогут провести совещание с наибольшим эффектом.

Не делайте встречу однобокой

Если совещание, вместо обсуждения рабочих вопросов и полезностей превращается, например, в публичную порку провинившихся или монолог руководителя, толку будет мало. Нужно построить собрание таким образом, чтобы отработать как можно больше разных вопросов. Разбейте встречу на части:

1. Оглашение плана собрания. Сначала перечислите список вопросов повестки. Совсем кратко – подробности начнутся во время обсуждения самих вопросов.
2. Пробегитесь по прошлому собранию. Какие задачи ставились, как идет их выполнения, какие возникают трудности.
3. Начните обсуждение с важных и срочных задач, постепенно переходя к менее значимым.
4. Если нужно, проведите мозговой штурм.
5. Попросите собравшихся задать интересующие вопросы. Иногда для них это единственный шанс сделать это. Возможно, не все собравшиеся видят друг друга вне вашего кабинета, а тут, пока все собрались, нужно пользоваться случаем.
6. Завершите собрание. В конце, как мы уже говорили, можно обсудить вопросы, не касающиеся бизнеса напрямую: жизнь вне офиса, дни рождения сотрудников и так далее.

Не превращайте оперативку в набор формальностей

Проводите встречу как можно проще. Избегайте протокольности и чрезмерной официальщины. Если полчаса выбирать секретаря, оглашать повестку и голосовать за нее, вести подробный протокол и все такое – то к середине оперативки услышите дружный храп. Не теряйте время и сразу начинайте. Оставьте формальности собраниям городской думы и съездам профкома.

Ведите себя немного строже, чем обычно. Ставьте небольшой барьер между собой и подчиненными. Если в текущей обстановке про субординацию часто забывают, то на совещании этого делать нельзя. Но не перегибайте палку. Когда начальник общается с подчиненными на “ты”, а на оперативках переходит на “вы” – это, как минимум, смешно.

Хвалите подчиненных

Во время совещания не забывайте отмечать тех, кто хорошо поработал. Это мотивирует людей работать лучше – это раз. Человек видит, что его заслуги не остались незамеченными – это два. Да и для других хороший пример.

Знаете, какая претензия больше всего распространена среди подчиненных? Никому не нравится, когда босс замечает только недостатки. Один раз в жизни не сдал проект вовремя – заметят сразу. А пашешь от зари до зари – этого никто не замечает и воспринимают как должное.

Не идите по такому пути. Будьте справедливыми – что может быть проще. Сделали хорошо и вовремя – похвалите, ошиблись – поругайте. Только не делайте исключений. Наказывать – так всех, никаких любимчиков и предвзятого отношения. Если за одну и ту же провинность одного лишают премии, а у другого даже не замечают – значит, что-то тут не так. Сотрудники очень тонко чувствуют дискриминацию и предвзятое отношение – так и до конфликта недалеко.

Давайте всем право голоса

Собрание не должно быть монологом руководителя, каким бы хорошим оратором он не был. Поэтому всегда давайте высказаться всем собравшимся. Сделать это проще простого: после каждого пункта собрания спросите присутствующих, нет ли у них вопросов или замечаний. Вообще как можно больше вовлекайте людей в процесс. Приучите их к тому, что вопросы можно и нужно задавать.

Если на собрании есть новички – уделите им чуть больше внимания, чем остальным. Новые работники могут элементарно стесняться высказывать свое мнение. А оно бывает весьма ценным – такие сотрудники имеют свежий взгляд на вещи, недоступный тем, кто много лет в деле. Обращайтесь к ним напрямую, мол, а ты, Иван Иваныч, что об этом думаешь?

Делайте лирические отступления

Если собрание длится более получаса, есть смысл пару раз отвлечься по ходу дела. Вспомните лекции в университете или уроки в школе. Если преподаватель без остановки 45 минут пишет на доске интегралы, такой урок становится скучным и неинтересным. Но стоит ему рассказать историю из жизни или элементарно отпустить пару шуток, и лекция получается увлекательной и захватывающей. На такие занятия ходят охотнее, а даже самый сложный материал усваивается лучше.

С оперативными совещаниями тоже самое. Не бойтесь немного отвлечься и поведать собравшимся что-то на отвлеченные темы. Одна-две минуты времени погоды не сделают, а градус официальности и напряженности снимут на ура.

Протокол совещания

Поздравляем, совещание вы провели. Пообщались, вопросы порешали, головами покивали. Все классно, все супер. На самом деле не классно и не супер. Теперь самое главное – закрепить результаты. Если все останется на словах – будьте уверены: половину поручений работники попросту забудут. Или сделают вид, что забыли. А потом будут бегать один за другим, чтобы уточнить какие-то вопросы. И что толку от такого совещания?

Итогом собрания должен стать протокол оперативного совещания. Это мегаважный документ, в котором записаны все ходы. Вот что нужно отразить в протоколе:

1. Дату собрания. Глянув на документ, сотрудники должны понимать, когда было совещание и могут сориентироваться в сроках. А лучше пускай заведут папочки и хранят в них все протоколы. Можно в электронном виде.
2. Перечень задач. Самый главный пункт. Все поручения должны быть сформулированы внятно и, самое главное, однозначно. Не забывайте: приказ, который может быть понят неправильно, будет понят неправильно.
3. Список ответственных лиц. Лучше составить протокол в виде таблички, где напротив каждого задания будет указана фамилия или фамилии сотрудников, ответственных за их выполнение.
4. Срок выполнения задания. В этой же таблице напротив фамилии работника укажите дату, когда поручение должно быть выполнено. Никогда не ставьте крайний срок. Если на выполнение работы дается месяц – укажите в протоколе 3 недели. Так вы дисциплинируете работника и оставите себе и ему время для маневра.
5. Подписи участников совещания. Подпись – гарантия того, что человек ознакомлен с документом. Обязательно соберите автографы всех, кто присутствовал и кому были поручены задания.

Чтобы не отвлекаться, для ведения протокола пригласите помощника – пусть выполняет обязанности секретаря. Записывает задачи, указывает ответственных и фиксирует все сказанное участниками движухи. Это если совещание объемное и задач много. Если пришли 3-5 человек на 10 минут – справитесь сами и помощник не нужен. Возьмите лист бумаги или блокнот и делайте пометки. Потом оформите все, как положено. Можно открыть ноутбук и делать все в экселевской табличке – кому как удобно.

Копии протоколов раздайте всем подчиненным, лучше в бумажном виде. Пусть повесят у себя в офисе и вдохновляются. Не пускайте выполнение поручений на самотек. Иногда зайдите да проверьте, как выполняются ваши поручения и нет ли каких-то трудностей. Бывает, что работы, по каким-то причинам, буксуют, но сотрудники об этом не сообщают.

Подытожим

Рабочее совещание – очень эффективный инструмент общения, если им правильно пользоваться. Сделайте это системой и очень скоро вы почувствуете результат. А заодно и научитесь ораторскому искусству. Желаем успехов!

Источники:

http://treko.ru/show_article_555
http://bbf.ru/magazine/7/3556/
http://hr-portal.ru/article/7-pravil-provedeniya-sobraniya
http://econ.wikireading.ru/50891
http://upravlenie.org/28-kak-provesti-effektivnoe-sobranie.html
http://www.insales.ru/blogs/university/pravila-provedeniya-soveshchaniy