К организационным способам стимулирования не относятся

Неэкономические способы стимулирования;

К неэкономическим относят организационные и морально-психологические способы стимулирования.

• привлечение работников к участию в делах фирмы и предоставление им права голоса при решении ряда проблем социального характера;

• облегчение возможности приобрести новые знания и навыки, что делает людей более независимыми, самостоятельными, придает им уверенность в своих силах, позволяет контролировать условия собственной деятельности;

• обогащение труда, заключающееся в возможности получения работниками

более содержательной, важной, интересной, социально значимой работы, соответствующей их интересам и склонностям, требующей творческих способностей.

Морально-психологические способы стимулирования включают следующие основные элементы.

Во-первых, создание условий, при которых люди испытывали бы профессиональную гордость за причастность к порученной работе, личную ответственность за ее результаты.

Во-вторых, присутствие вызова, обеспечение возможности каждому на своем рабочем месте показать свои способности, лучше справиться с заданием, ощутить собственную значимость. Для этого задание должно содержать известную долю риска, но и шанс добиться успеха.

В-третьих, признание авторства результата. Например, отличившиеся работники могут получать право подписывать документы, в разработке которых они принимали участие.

В-четвертых, высокая оценка, которая может быть личной и публичной.

Суть личной оценки состоит в том, что особо отличившиеся работники упоминаются в специальных докладах руководству организации, представляются ему, персонально поздравляются администрацией по случаю праздников и семейных дат. В нашей стране такая практика широкого распространения еще не получила.

Публичная оценка предполагает возможность объявления благодарности, награждения ценными подарками, почетными грамотами, нагрудными значками, занесения в Книгу почета и на Доску почета, присвоения почетных званий, званий лучших по профессии и проч.

В-пятых, к морально-психологическим методам стимулирования относятся высокие цели, которые воодушевляют людей на эффективный, а порой и самоотверженный труд. Удовлетворенность, возникающая при их достижении, влияет на поведение в сходных ситуациях в будущем.

В-шестых, морально стимулируют такие психологические моменты, как создание атмосферы взаимного уважения, доверия, забота о личных интересах, поощрение разумного риска, терпимость к ошибкам и неудачам и проч.

В-седьмых, предоставление всем равных возможностей вне зависимости от

должности, вклада, личных заслуг, ликвидация зон, запретных для критики.

И в заключение необходимо упомянуть еще одну форму стимулирования, по существу, объединяющую в себе рассмотренные выше. Речь идет о продвижении в должности, которое дает и более высокую заработную плату (экономический стимул), и интересную и содержательную работу (организационный стимул), а также отражает признание заслуг и авторитета личности путем попадания в более высокую статусную группу (моральный стимул).

Однако этот способ мотивации является внутренне ограниченным: в организации не так много должностей высокого ранга, тем более свободных; не все люди способны руководить и не все к этому стремятся, а кроме всего прочего, продвижение по службе требует повышенных затрат на переподготовку В то же время, когда вакансий мало, страх потерять работу служит достаточным, хотя и не идеальным стимулом, обеспечивающим желательную производительность.

Нужно иметь в виду, что перечисленные организационные и морально-психологические факторы мотивируют неодинаково в зависимости от времени пребывания в должности, но после 5 лет ни один из них не обеспечивает мотивацию в должной мере, поэтому удовлетворенность работой падает.

Вопросы и задания

1. Проследите на собственном примере механизм превращения потребностей в мотивы поведения.

2. Назовите существующие формы и системы оплаты труда.

3. Выберите наиболее подходящий способ стимулирования для следующих категорий работников: землекоп, страховой агент, капитан корабля, генеральный директор фирмы, ремонтник на предприятии, врач, преподаватель, сотрудник правоохранительных органов, деятель искусств, дворник.

4. Выскажите свое мнение по вопросу о том, можно ли с помощью доплат и компенсаций стимулировать повышение эффективности и качества труда.

5. Подумайте, на основе каких критериев можно премировать преподавателей.

6. Выскажите свое мнение по вопросу о том, какие методы стимулирования можно эффективно использовать в учебном процессе, и проранжируйте их.

7. Сопоставьте экономические и неэкономические методы стимулирования и обсудите в группе вопрос, какие из них эффективнее.

Неэкономические способы стимулирования

К неэкономическим относят организационные и морально-психологические способы стимулирования.

К организационным относятся следующие методы:

• 1. Привлечение работников к участию в делах организации и предоставление им права голоса при решении ряда проблем социального характера.
• 2. Предоставление возможности приобрести новые знания и навыки, что делает людей более независимыми, самостоятельными, придает им уверенность в своих силах; позволяет контролировать условия собственной деятельности.
• 3. Обогащение труда, заключающееся в предоставлении работникам более содержательной, важной, интересной, социально значимой работы, соответствующей их интересам и склонностям и требующей творческих способностей.

По мнению Б. Шамира, мотивация повышается, если:

• 1) собственная индивидуальность отождествляется с работой;
• 2) работа предоставляет возможности для самоуважения, позволяет развивать личность, усиливает самоопределение индивида;
• 3) потенциал работы соответствует карьерным возможностям индивида.

Морально-психологические способы стимулирования включают следующие основные элементы:

• 1. Создание условий, при которых люди испытывали бы профессиональную гордость за причастность к порученной работе, личную ответственность за ее результаты.
• 2. Присутствие вызова, обеспечение возможности каждому на своем рабочем месте показать свои способности, лучше справиться с заданием, ощутить собственную значимость. Для этого задание должно содержать известную долю риска, но и шанс добиться успеха.
• 3. Признание авторства результата. Например, отличившиеся работники могут получать право подписывать документы, в разработке которых они принимали участие.
• 4. Высокая оценка, которая может быть личной и публичной. Суть личной оценки состоит в том, что особо отличившихся работников упоминают в специальных докладах руководству организации, представляют ему, персонально поздравляют администрацией по случаю праздников и семейных дат. В нашей стране такая практика широкого распространения еще нс получила.

Публичная оценка предполагает возможность объявления благодарности, награждения ценными подарками, почетными грамотами, нагрудными знаками, занесения в Книгу почета и на Доску почета, присвоения почетных званий (заслуженный работник высшего профессионального образования), званий лучших по профессии и др.

Представители высшего звена управления обязательно должны лично участвовать в поощрении сотрудников, регулярно посещать подразделения, контактировать с передовиками.

5. Высокие цели, которые воодушевляют людей на эффективный, а порой и самоотверженный труд. Удовлетворенность, возникающая при их достижении, влияет на поведение в сходных ситуациях в будущем.

Цели должны быть ясными, понятными, значимыми, достаточно трудными, осознанными в контексте ситуации (так называемый эффект Стаханова), опираться на имеющиеся уже успехи и связываться с вознаграждением.

• 6. Психологические моменты – создание атмосферы взаимного уважения, доверия; забота о личных интересах; поощрение разумного риска и терпимость к ошибкам и неудачам и др.
• 7. Стимулирование доверием. Его составляющие: свобода планирования собственной работы, возможность самостоятельного выбора решений, доступа к информации, не имеющей отношения к заданию, и др.
• 8. Стимулирование влиянием: включение в аттестационные комиссии, группы по разрешению конфликта, различные советы, жюри и т.п.

В заключение поговорим о форме стимулирования, которая по существу объединяет рассмотренные выше. Речь идет о продвижении в должности, которое дает и более высокую заработную плату (экономический стимул), и интересную и содержательную работу (организационный стимул), а также отражает признание заслуг и авторитета личности путем перевода работника в более высокую статусную группу (моральный стимул).

Однако этот способ мотивации внутренне ограничен: во-первых, в организации нс так много должностей высокого ранга, тем более свободных; во-вторых, нс все люди способны руководить и нс все к этому стремятся; в-третьих, продвижение по службе требует повышенных затрат на переподготовку. В то же время, когда вакансий мало, страх потерять работу служит достаточным, хотя и не идеальным стимулом, обеспечивающим желательную производительность.

Нужно иметь в виду, что перечисленные организационные и морально-психологические факторы мотивируют неодинаково в зависимости от времени пребывания в должности. После пяти лет пребывания на ней ни один из факторов не обеспечивает мотивацию в должной мере, поэтому удовлетворенность работой снижается.

Мотивация персонала: наиболее эффективные методы и способы стимулирования сотрудников

Сотрудников следует стимулировать по промежуточным достижениям, не дожидаясь завершения всей работы, так как большие успехи труднодостижимы и сравнительно редки. Поэтому положительную мотивацию желательно подкреплять через не слишком большие интервалы времени. Важно дать сотрудникам почувствовать себя уверенно, поскольку того требует внутренняя потребность в самоутверждении. Успех влечет за собой успех. В целом можно сформулировать ряд правил осуществления эффективной мотивации работников.

В последние годы кадровые управленцы осваивают все новые способы стимулирования. В ход идет не только классическое экономическое мотивирование в виде денежных бонусов и высоких зарплат, но и неэкономические способы стимулирования. К таким способам относят организационные и морально-психологические меры.

В целом можно сформулировать ряд правил осуществления эффективной мотивации работников:

• Мотивирование тогда приносит результаты, когда подчиненные ощущают признание своего вклада в результаты работы, обладают заслуженным статусом. Обстановка и размер кабинета, участие в престижных конгрессах, функция представителя фирмы на важных переговорах, поездка за рубеж; неординарное обозначение должности — все это подчеркивает положение сотрудника в глазах коллег и посторонних лиц. Прибегать к этому методу стоит деликатно: частичное или полное лишение работника ранее предоставленного статуса приводит, как правило, к чрезвычайно бурным реакциям вплоть до увольнения.
• Неожиданные, непредсказуемые и нерегулярные поощрения мотивируют лучше, чем прогнозируемые, когда они практически становятся неизменной частью заработной платы.
• Положительное подкрепление результативнее отрицательного.
• Подкрепление должно быть безотлагательным, что выражается в незамедлительной и справедливой реакции на действия сотрудников. Они начинают осознавать, что их неординарные достижения не только замечаются, но и ощутимо вознаграждаются. Выполненную работу и неожиданное вознаграждение не должен разделять слишком большой промежуток времени; чем больше временной интервал, тем меньше эффект. Однако поощрения руководителя должны в конце концов воплощаться в жизнь, а не оставаться в виде обещаний.

Сотрудников следует стимулировать по промежуточным достижениям, не дожидаясь завершения всей работы, так как большие успехи труднодостижимы и сравнительно редки. Поэтому положительную мотивацию желательно подкреплять через не слишком большие интервалы времени. Но для этого общее задание должно быть разделено и спланировано по этапам с таким расчетом, чтобы каждому из них могла быть дана адекватная оценка и должное вознаграждение, соответствующее объему реально выполненной работы.

Важно дать сотрудникам почувствовать себя уверенно, поскольку того требует внутренняя потребность в самоутверждении. Успех влечет за собой успех.

Как правило, крупные награды, редко кому достающиеся, вызывают зависть, а небольшие и частые — удовлетворение. Без серьезных оснований не следует постоянно выделять кого-либо из сотрудников, иной раз этого не следует делать ради сохранения коллектива.

Типовыми являются следующие стимулы: повышение в должности, расширение полномочий, увеличение власти, предоставление доли экономического эффекта, признание, лучшее место за столом на совещании, устная благодарность руководителя в присутствии коллег, возможность прямого общения с высшим руководителем, материальная премия с указанием «за что», страхование жизни и здоровья, оплата медицинских услуг, внеочередной оплачиваемый отпуск, гарантия сохранности рабочего места, ссуды с пониженной ставкой на обучение, приобретение жилья, оплата расходов на ремонт личного автомобиля и бензин и прочие.

При этом у конкретного предприятия не может быть стандартного пакета стимулов, стимулирование должно быть адресным, ориентированным на конкретного работника.

1. Наказание как средство мотивации работников

В одних фирмах предпочитают больше наказывать, в других — больше поощрять, где-то нашли действительно золотую середину. Уровень наказания зависит в первую очередь от целей воздействия. Основная цель наказания — это недопущение действий, которые могут принести вред фирме. То есть наказание ценно не само по себе, как «месть» за неправильные действия подчиненного, а как барьер, который не разрешит данному человеку повторить эти действия в будущем и послужит примером всему трудовому коллективу.

Однако практический опыт показывает, что руководителю не стоит сверх меры предаваться вдохновенным рассказам о злоупотреблениях своих сотрудников.

Таким образом, наказание эффективно, когда оно ориентировано на оказание требуемого психологического воздействия на сотрудника и весь коллектив. При этом, наказывая нежелательные действия, мы определенным образом поощряем тех сотрудников, которые работают в разрешенном направлении.

При наказании сотрудника обязательно наличие объяснения, за что и зачем применяется наказание. Наказание обязательно должно соответствовать проступку. Материальное же наказание допустимо в том случае, когда действиями сотрудника организации причинен действительно прямой материальный ущерб, который можно измерить и просчитать. Во многих случаях после проступка подчиненного начальнику бывает достаточно просто поговорить с ним, и вопрос закрывается. Если основная разумная цель использования наказаний в организации — это избежание неудач, то соответственно применение поощрений выражает стремление к достижению лучших результатов и развитию.

2. Денежные выплаты за выполнение поставленных целей

Наиболее распространенный тип мотивации. Такие выплаты осуществляются при соответствии работника некоторым заранее установленным критериям. Среди них могут быть экономические показатели, показатели качества, оценка сотрудника другими лицами. Каждая компания устанавливает собственные критерии такого рода.

3. Выплаты к заработной плате для стимулирования здорового образа жизни работников

Это выплаты в виде денежного вознаграждения за отказ от курения, сотрудникам, не пропустившим ни одного рабочего дня в течение года по причине болезни, работникам, постоянно занимающимся спортом.

4. Специальные индивидуальные вознаграждения

Это специальные премии, выплачиваемые за владение навыками, необходимыми компании в данный момент.

5. Социальная политика организации

Также важнейший инструмент экономического стимулирования:

• Во-первых, в организации реализуются льготы и гарантии в рамках социальной защиты работников (социальное страхование по старости, по случаю временной нетрудоспособности, безработицы и другие), установленные на государственном или региональном уровне.
• Во-вторых, организации предоставляют своим работникам и членам их семей дополнительные льготы, относящиеся к элементам материального стимулирования, за счет выделенных на эти цели средств из фондов социального развития организации.

Таким образом, социальная политика предприятия (организации) как составная часть политики управления персоналом представляет собой мероприятия, связанные с предоставлением работникам дополнительных льгот, услуг и выплат социального характера.

Заинтересованность работников в работе в организации и ее успешной экономической деятельности тем выше, чем больше количество предоставляемых льгот и услуг, в том числе прямо не прописанных в действующем законодательстве. Это приводит к сокращению текучести кадров, так как работник вряд ли захочет терять многочисленные льготы при увольнении. Такая политика может обеспечивать дополнительный доход работников в случае невысокого уровня заработной платы (например, на государственных предприятиях) или предлагаться в интересах привлечения и сохранения квалифицированной рабочей силы при высоком уровне оплаты труда.

Зарубежный и отечественный опыт проведения социальной политики в организациях позволяет составить примерный укрупненный перечень выплат льгот и услуг социального характера, предоставляемых в различных формах.

• Материальная денежная форма: выплаты на приобретение собственности и имущества компании (приобретение работниками акций предприятия по сниженной цене); предоставление льготных кредитов; расходы на негосударственное медицинское страхование; туристическое страхование; страхование имущества работников; оплачиваемое временное освобождение от работы (например, при вступлении в брак); оплачиваемое рабочее время при сокращенном предпраздничном дне; оплата обучения работников на различных курсах или в учебных заведениях; предоставление на льготных условиях мест в детских дошкольных учреждениях и их оплата; оплата и предоставление учебных отпусков лицам, совмещающим работу с обучением в соответствии с трудовым законодательством; предоставление оплачиваемых отпусков, установленных по законодательству, и дополнительных отпусков; денежные вознаграждения и компенсации, предоставляемые в связи с личными торжествами, круглыми датами трудовой деятельности или праздниками, смертью родственников, экстренными случаями — кражами, пожарами и прочими (денежные суммы); дополнительные компенсационные выплаты (например, компенсация на проезд по железной дороге в период очередного отпуска); дотации на питание в столовых организации; оплата коммунальных услуг; оплата счетов мобильной связи при подключении по корпоративному тарифу; оплата проезда к месту работы и по городу; предоставление в пользование служебного автомобиля; оплата автопаркинга сотрудникам; прогрессивные выплаты за выслугу лет; «золотые парашюты» — выплата нескольких должностных окладов при выходе работника на пенсию работников в старости; корпоративная пенсия — дополнение к государственной пенсии из фондов предприятия; единовременное вознаграждение пенсионерам со стороны фирмы (предприятия).
• Материальная неденежная форма: пользование социальными учреждениями организации; пользование домами отдыха, детскими оздоровительными лагерями (для детей сотрудников) по льготным путевкам; приобретение продукции, производимой организацией, по ценам ниже отпускной или бесплатно, а также вознаграждения, связанные с изменением рабочего места; повышение технической оснащенности и комфортности рабочего места; улучшение социальных условий труда; повышение гибкости графика работы; введение сокращенной рабочей недели или дня; обеспечение бесплатной подписки на периодические издания; предоставление билетов на посещение различных культурных мероприятий; бесплатного доступа в Интернет и прочие.

Для устранения физического и морального дискомфорта работников целесообразно ежемесячно инвестировать небольшие суммы денег в обеспечение возможностей отдыха. Например, одна из последних новинок — это оборудование в компаниях специальных комнат для отдыха сотрудников. Западные фирмы начали понимать: если не давать людям отдыхать, то они не смогут и продуктивно работать. Если позволить сотруднику почувствовать себя как дома, то скорее всего он и за работу возьмется прилежней.

Частью социальной политики организации являются общефирменные мероприятия — праздники, например посвященные выпуску новой модели продукции, дни предприятия, экскурсионные поездки, оплачиваемые централизованные обеды, вечеринки. Преимущества подобных мероприятий заключаются в обеспечении хорошего отдыха сотрудников компании, устранении накопившейся у сотрудников усталости.

Кроме полезного для компании и приятного для работников отдыха, именно в разнообразных корпоративных праздниках, как и в прочих корпоративных мероприятиях, возможно сплочение работников организации, развитие командного духа, формирование позитивной корпоративной культуры. Исследования показывают, что место проведения праздника большой роли не играет, успешность будет зависеть в основном от программы праздника, от умения его организовать и провести, от созданной атмосферы.

6. Совершенствование системы организации труда и управления

Улучшение координации и взаимодействия между сотрудниками организации, правильное распределение служебных обязанностей, четкая система продвижения по службе, утверждение духа взаимопомощи и поддержки, совершенствование отношений между руководителями и подчиненными — все это способствует повышению эффективности, производительности и мотивации труда.

7. Нематериальные стимулы, не касающиеся каких-либо расходов работодателя

Особенно актуальны данные инструменты для организаций с ограниченными материальными ресурсами стимулирования, например государственные организации (в том числе в органах власти и местного самоуправления). К нематериальным стимулам можно отнести:

• вознаграждения-признательности. К подобным вознаграждениям можно отнести переходящие вымпелы, дипломы, звания «лучший по профессии», «руководитель года», «менеджер года» с вручением значка и ценного подарка, письменная благодарность руководства компании, занесенная в трудовую книжку. Даже комплимент сотруднику можно рассматривать как одну из форм поощрения;
• вознаграждения, связанные с высокой оценкой статуса сотрудника, приглашение сотрудника в качестве лектора, советника и пр.

Обобщение опыта практической деятельности отечественных предприятий и организаций в рассматриваемой области показали значимость нематериальных инструментов стимулирования для сотрудников компаний и подтвердили ошибочность мнений об абсолютном значении материальных факторов в формировании лояльности персонала.

Направлениями активизации использования нематериальных факторов для повышения лояльности персонала организаций могут стать: поддержание благоприятного психологического климата в коллективе; развитие системы управления конфликтами; формирование и развитие организационной культуры; формирование у сотрудников чувства справедливости, построения эффективных систем обратной связи; распространение среди сотрудников эффективных систем оценки деятельности; внимательное отношение к проблемам сотрудников и формирование у них чувства защищенности; интеграция сотрудников в коллектив; создание «одной команды» путем повышения тесноты положительных эмоциональных связей и формирования положительного группового мнения в отношении профессиональной деятельности.

Современные методы стимулирования персонала Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

Аннотация научной статьи по экономике и бизнесу, автор научной работы — Пыткина Ю. А.

Демографические проблемы приводят к новым вариантам стимулирования персонала . Поиск и обоснование современных методов стимулирования востребован в экономической науке России. Неэкономические методы имеют значительные перспективы в стимулировании персонала .

Похожие темы научных работ по экономике и бизнесу , автор научной работы — Пыткина Ю. А.

Текст научной работы на тему «Современные методы стимулирования персонала»

Новый университет. 2013. № 10 (32)

СОВРЕМЕННЫЕ МЕТОДЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА

Демографические проблемы приводят к новым вариантам стимулирования персонала. Поиск и обоснование современных методов стимулирования востребован в экономической науке России. Неэкономические методы имеют значительные перспективы в стимулировании персонала.

Ключевые слова: персонал, стимулирование, менеджмент.

Демографические проблемы в российской экономике: низкий уровень рождаемости, приток мигрантов, рост населения в столичных городах и т.д. приводит к поиску новых методов стимулирования персонала [1, 4].

Кадровые управленцы осваивают все новые способы стимулирования. В ход идет не только классическое экономическое мотивирование в виде денежных бонусов и высоких зарплат, но и неэкономические способы стимулирования. Основная задача стимулирования состоит в том, чтобы интенсифицировать процесс превращения потребностей в мотивы, активизирующие его деятельность, трансформирующие в нее имеющиеся в сознании установки (предрасположенность к тем или иным поступкам) [4].

Опыт показывает, что чем чаще имеет место стимулирование, тем чаше будут повторяться нужные действия, а влияние стимулов тем сильнее, чем короче период времени их действия, чем больше человек нуждается в соответствующих благах [5].

Стимулирование может быть

•актуальным (текущим), которое осуществляется с помощью заработной платы, и перспективным (с помощью возможности карьеры, участия в собственности)

•дифференцированным (один стимул воздействует на многие аспекты деятельности, но по-разному) и недифференцированным (каждая цель требует специального стимулирования);

•жестким (основано на принуждении людей к определенным действиям). Его примером служит сдельная заработная плата или оплата за конечный результат (ее можно не получить). Здесь речь идет не о замене административно-правовых методов воздействия, а дополнении их. Его цель – не вообще побудить к работе, а заставить делать больше и лучше, чем это предусмотрено заданиями;

•мягким (основано на внешнем побуждении к деятельности). Его инструментом является, например, социальный пакет (благ, гарантий), который в России зачастую сегодня значит больше, чем денежная заработная плата.

В современном менеджменте выделяют две группы стимулов:

Экономические стимулы связаны с дополнительными выгодами, которые люди получают в результате выполнения предъявляемых им требований. Выгоды эти могут быть прямыми (денежный доход) или косвенными, облегчающими получение прямых (свободное время, позволяющее заработать в другом месте).

Со временем значение денег как средства мотивации падает, и экономическое стимулирование не дает ожидаемого эффекта, поскольку у работника возникает желание иметь больше свободного времени (эффект замещения противоположен эффекту дохода, предполагающему, что наемный работник с относительно низкими доходами в свободное время занимается дополнительным трудом и заменяет отдых набором определенных товаров и услуг, которые он может приобрести на большую заработную плату, полученную таким образом) [3].

© Пыткина Ю.А., 2013.

Экономика и право

К традиционным формам экономического стимулирования наемных работников относятся различные формы и системы заработной платы, дополнительные выплаты и льготы. Их функциями являются: привлечение и закрепление сотрудников, повышение эффективности их работы. В быстрорастущих компаниях оплатой не мотивируют. Чаше используются разовые вознаграждения, премии. Но нужно рационально сочетать все стимулы [6].

В целом система денежных выплат призвана обеспечить большинству работников желательный уровень дохода при условии добросовестного отношения к работе и выполнению своих обязанностей. Удовлетворенность материальным вознаграждением, его справедливым уровнем стимулирует инициативу людей, формирует них приверженность к организации, привлекает к ней новых членов.

К неэкономическим способам стимулирования относятся организационные и морально-психологические. Возможность их все более широкого применения обусловлена тем, что работники имеют интересы, связанные не только с получением материального вознаграждении [2, 3]. В частности:

•всегда хорошо выполнять свои обязанности, обрести уважение окружающих;

•реализовать личные и профессиональные цели, достичь высоких результатов;

•иметь содержательную работу;

•иметь гарантии занятости и заработка;

•обрести признание и одобрение со стороны руководства и коллег.

Организационные методы мотивации включают в себя:

•Формирование чувства принадлежности организации и привлечение к участию в ее делах (работникам предоставляется право голоса при решении ряда проблем, прежде всего социального характера, делегируются полномочия).

•Обеспечение возможности приобрести новые знания и навыки, что придает сотрудникам дополнительную уверенность в завтрашнем дне.

• Четкое и обстоятельное объяснение подчиненным поставленных задач, важности их действий.

•Информирование исполнителей о достигнутых ими результатах.

•Доверие (свобода планирования на рабочем месте, гибкий график работы, возможность самостоятельного выбора решений, включение в группу по разрешению конфликта, свободный доступ к информации, не имеющей прямого отношения к работе).

•Участие в управлении, в рамках которого принимаются решения об осуществлении производственного процесса, условиях и организации труда, профессиональном обучении, вознаграждении, контроле качества, распоряжении социальными фондами, наложении вето на решения администрации по системам оплаты труда, условиям и порядку выхода на пенсию, увольнений, слияний, участии в советах [6].

Морально-психологические методы стимулирования включают следующие основные элементы [7]:

• Создание условий, при которых люди испытывали бы профессиональную гордость за то, что лучше других могут справиться с порученной работой, причастность к ней, личную ответственность за ее результаты; ощущали бы их ценность, конкретную важность для кого-то. Для этого задание должно быть реально выполнимым, но содержать известную долю риска.

• Присутствие вызова, обеспечение возможностей каждому на рабочем месте показать свои способности, выразить себя в труде, в его результатах, добиться успеха.

• Признание, которое может быть личным и публичным.

• Атмосфера взаимного уважения, доверия, поощрения разумного риска и терпимости к ошибкам и неудачам; признание, внимательное отношение со стороны руководства и товарищей по работе к человеку и его личным проблемам.

• Свобода планирования собственной работы, возможность самостоятельного выбора решений, доступа к информации, не имеющей отношения к заданию.

Новый университет. 2013. № 10 (32)

И в заключение необходимо упомянуть еще одну форму мотивации, которая по существу объединяет в себе все рассмотренные выше. Речь идет о продвижении в должности, которое дает и более высокую заработную плату (экономический мотив), и интересную и содержательную работу (организационный мотив), а также отражает признание заслуг и авторитета личности путем попадания в более высокую статусную группу (моральный мотив).

Поиск новых, востребованных методов стимулирования менеджментом по персоналу продолжается. На наш взгляд, неэкономические методы имеют большой потенциал для использования в российских организациях.

1. Бельских И.Е. Определение маркетинговых целей паблик рилейшнз российских предприятий // Вестник Волгоградского государственного медицинского университета. 2005. № 3. С. 92-94.

2. Бельских И.Е. Стратегия развития потребительского патриотизма в России на основе деловой этики предпринимателей // Национальные интересы: приоритеты и безопасность. 2013. № 19. С. 46-51.

3. Бельских И.Е. Корпоративная социальная ответственность как инновационная технология привлечения клиентов в банки // Финансы и кредит. 2011. №14 (446). С. 2-7.

4. Бельских И.Е. Факторы экономического роста: стратегия национального развития России // Национальные интересы: приоритеты и безопасность. 2011. № 30. С. 15-20.

5. Бельских И.Е. Время как экономическая категория (к вопросу формирования экономики времени) // Экономический анализ: теория и практика. 2013. № 23. С. 19-24.

6. Демченко Е.В. Мотивация работника: теория и практика. М.: Инфра-М., 2008. 354 с.

7. Варданян И.М. Мотивация начинается там, где заканчивается воздействие приказа. М.: Дело, 2005. 80 с.

Статья поступила в редакцию 28.10.2013.

ПЫТКИНА Юлия Анатольевна – студент Волгоградского государственного технического университета.

Методы стимулирования персонала, теоретические аспекты

сельскохозяйственные науки

• Царева Марина Александровна , магистр, студент
• Сибирский государственный университет науки и технологий имени академика М.Ф. Решетнева

• Похожие материалы

  В современном науке все большее и большее значение приобретают стимулирующие аспекты. Стимулирование работников является главным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации всего уже имеющегося кадрового потенциала. Однако управление в настоящее время все больше встает перед проблемой оптимизации стимулирования труда персонала, несмотря на то, что многие достижения науки и техники внедрены в производство и дали свои результаты. Почему же столь активный поиск методов стимулирования продолжается, а острота проблем и задач не снижается?

  В настоящее время требуется провести серьезные корректировки между работником и работодателем. В каждом предприятии существуют свои модели стимулирования, которые должны быть пересмотрены и актуализированы.

  По мнению А.И. Пригожина «подход к проблеме трудового стимулирования состоит в выделении и сопоставлении, с одной стороны, системы стимулов, с другой — системы мотивов и потребностей, на удовлетворение которых направлены эти стимулы».

  Стимулирование — это процесс и методы внешнего побуждения человека к тому или иному поведению или деятельности. Стимулирующим действие становится только тогда, когда начинает вызывать интерес у работника, а значит, начинает совпадать с внутренними потребностями человека, становится идентичным его культуре и индивидуальным особенностям. Стимулирование придает динамику его деятельности, способствует формированию мотивов по отношению к ней. В педагогике к стимулирующим методам относят не только поощрение, но и порицание (выговор, низкая отметка, лишение чего-то, высмеивание и др.), если оно тоже побуждает изменить поведение в лучшую сторону.

  Таким образом, можно говорить о том, что стимулирование это совокупность методов внешнего воздействия на человека для побуждения его к определенному действию или поведению.

  Вместе с тем, методы и способы стимулирования персонала могут становиться максимально разнообразными и зависят от доработанности системы стимулирования на конкретном предприятии, всей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия. Классификация и компоновка методов мотивации может быть осуществлена на организационно- административные, экономические и социально-психологические. Настоящая классификация является одной из максимально широко распространенных, она основывается, на мотивационной ориентации методов управления.

  В зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности методы управления делятся на:

  Экономические методы управления, безусловно обусловлены экономическими мотивами и стимулами. Они ориентированы на материальную мотивацию, а значит на выполнение конкретных задач, за выполнение которых следует материальное (денежное) вознаграждение. Использование таких (экономических) методов практически всегда связано с формированием рабочего плана, контролем за его осуществлением, а также с системой оплаты труда, предусматривающей поощрение за определенное количество и качество труда.

  Организационно-административные методы, основанные на директивных указаниях. Настоящие методы базируются на властной мотивации, основанной на подчинении и опирающейся на возможность принуждения. В управлении мотивация власти весьма значительна: она предполагает не только полное соблюдение законов и нормативных актов, принятых государством, но и четко регламентирует права и обязанности руководителей и подчиненных, при которых исполнение всех распоряжений, данных руководством, обязательно для подчиненных. Подобные методы позволяют обеспечить эффективную деятельность управления любого уровня.

  Социально-психологические методы, используются с целью повышения социальной активности сотрудников. С помощью подобных методов возможно максимально воздействовать на сознание работников, на их интересы. Настоящая группа методов включает в себя огромное количество способов и приемов, разработанных социологией, психологией и другими науками, изучающими человека. К числу подобных методов относятся тестирование, опрос, интервью и другие.

  Однако, как показывает опыт, в настоящее время обнаруживается ряд проблемам в механизме стимулирования, среди которых можно выделить:

  1. отсутствие современного, действенного, актуального и постоянно совершенствующегося механизма формирования оплаты труда;
  2. отсутствие какой-либо оценки или необъективная оценка индивидуальных трудовых показателей работников;
  3. отсутствие справедливой оплаты труда персонала разных уровней;
  4. негативное отношение персонала к размеру оплаты их труда и к существующей системе оплаты.

  Безусловно, данные проблемы преодолимы с использованием российского и зарубежного опыта.

  Так, малая и недостаточная подвижность в оплате труда разрешается введением новейших форм вознаграждения, зависящих непосредственно от результатов самой трудовой деятельности человека. Такими формами выступают гибкие системы оплаты, как например сдельная система, где наряду с фиксированной частью заработка присутствует переменная часть в виде участия в прибылях, коллективных премий и т.д. Помимо этого, возможно внедрение учета индивидуальных достижений сотрудника и результата деятельности всего предприятия в целом.

  Справедливая оплата менеджеров высшего, среднего звена и линейного персонала может базироваться на подобных принципах, но не без применения специфических для конкретных категорий персонала показателей, учитывающих сложность и специфику решаемых задач, уровень ответственности, а также число подчиненных.

  Результатом действия каждой системы стимулирования на конкретном предприятии должно быть повышение показателей деятельности предприятия, а этого можно добиться, в свою очередь, путем повышения эффективности а также качества труда каждого конкретного сотрудника предприятия. И конечно, нельзя не упомянуть о необходимости, повышения социального статуса сотрудников.

  Поэтому применяются и материальные, и нематериальные формы и методы стимулирования работников, которые включают не только заработную плату, но и разнообразные системы участия в прибылях, и системы коллективного премирования, и индивидуализацию заработной платы, и моральные стимулы, и возможность применения свободного графика работы, и социальные льготы для сотрудников.

  Необходимо, чтоб система стимулирования на предприятии конкретно определяла свои цели, устанавливала те или иные виды стимулирования в соответствии с достигаемыми результатами, определяла не только систему оценки, но и период, а также сроки выплат вознаграждения.

  Любые виды стимулирования непременно должны быть целевыми а также гласными, потому что ожидать от работников улучшения эффективности и качества выполняемого ими труда можно лишь тогда, когда они знают, что их работа оплачивается справедливо.

  Список литературы

  1. Цветаев В.М. Управление персоналом. – СПб: Питер, 2002. –С. 126
  2. Electronic textbook StatSoft [Электронный ресурс]. URL: http://works.tarefer.ru/55/100822/#_Toc43720311 (дата обращения: 15.04.2016).
  3. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента /Пер. с англ. – М.: Дело,1992. С. 305.
  4. Пригожин А.И. Стимулирование // Российская социологическая энциклопедия. М.: НОРМА-ИНФРА, 1998.- С. 539.
  5. Electronic textbook StatSoft [Электронный ресурс]. URL: http://bibliofond.ru/view.aspx?id=462389#1 (дата обращения: 16.04.2016).

  Электронное периодическое издание зарегистрировано в Федеральной службе по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор), свидетельство о регистрации СМИ — ЭЛ № ФС77-41429 от 23.07.2010 г.

  Соучредители СМИ: Долганов А.А., Майоров Е.В.

  К организационным способам стимулирования не относятся

  Социальное стимулирование

  Вторым важным видом стимулирования является социальное, представляется как неденежное. Главной направленностью выступают отношения между людьми, выраженные в признательности руководства за заслуги работника.

  Социальное стимулирование – это поощрение материально-неденежными стимулами и социальными отношениями в коллективе. [11, с. 201]

  К неэкономическим способам стимулирования относятся организационные и морально-психологические. Возможность их все более широкого применения обусловлена тем, что работники имеют интересы, связанные не только с получением материального вознаграждения, в частности:

  • достичь высоких результатов;

  • обрести уважение вследствие хорошо выполненной работы;

  • реализовать личные и профессиональные цели;

  • иметь содержательную работу;

  • иметь гарантии работы и заработка;

  • обрести признание и одобрение со стороны руководства и коллег;

  • не подвергнуться наказанию (страх — самый грубый стимул, заставляющий людей работать, так как он губит инициативу).

  Организационные методы мотивации включают следующее.

  1. Привлечение к участию в делах организации. Работникам предоставляется право голоса при решении ряда проблем, прежде всего социального характера, делегируются полномочия.

  2. Возможность приобрести новые знания и навыки, что придает сотрудникам дополнительную уверенность в завтрашнем дне.

  3. Обогащение труда, заключающееся в предоставлении людям более содержательной, важной, интересной, социально значимой работы, соответствующей их личным интересам и склонностям, дающей возможность проявить свои творческие способности, осуществлять контроль идя ресурсами и условиями собственного труда (каждый по возможности должен быть «сам себе шефом»). Все это влияет на отношение человека к труду, открывает новые возможности и, таким образом, обеспечивает баланс интересов его и организации.

  4. Четкое и обстоятельное объяснение подчиненным поставленных задан, важности их действий.

  5. Информирование исполнителей о достигнутых ими результатах (может повысить производительность на 12-15%).

  6. Доверие – свобода планирования на рабочем месте, гибкий график работы, возможность самостоятельного выбора решений, включение в группу по разрешению конфликта, свободный доступ к информации, не имеющей прямого отношения к работе. [10, с. 148]

  В управленческом аспекте моральные стимулы выполняют в отношении объектов управления роль сигналов со стороны субъектов о том, в какой степени их деятельность соответствует интересам предприятия. [27, с. 178]

  Моральные стимулы представляют собой такие средства привлечения людей к труду, которые основаны на отношении к труду как высшей ценности, на признание трудовых заслуг как главных. Они не сводятся только к поощрениям и наградам, применение их предусматривает создание такой атмосферы, такого общественного мнения, морально-психологического климата, при которых в трудовом коллективе хорошо знают, кто и как работает, и каждому воздается по заслугам.

  Система морально-психологических методов мотивации включают следующие основные элементы.

  1. Создание условий, при которых люди испытывают профессиональную гордость за то, что лучше других могут справиться с порученной работой, причастность к ней, личную ответственность за ее результаты; ощущают их ценность, конкретную важность для кого-то. Для этого задание должно содержать известную долю риска и возможность добиться успеха.

  2. Присутствие вызова, обеспечение возможностей каждому на своем рабочем месте показать свои способности, выразить себя в труде, в его результатах, добиться успеха.

  Если у человека мотивация к достижению успеха превышает мотивацию избежать поражения, то он реалистичен, не игрок, берется за дело, где успеха можно добиться не менее чем в половине случаев. Удача его стимулирует, а неудача – разочаровывает. Он не тратит время на бесполезные и малозначимые дела и скорее возьмется за сложные задачи, требующие навыка. Настойчив, но не упрям; каждый успех воспринимает как залог будущего успеха, а неудачу – как крушение надежд. Если мотивация избежать поражения выше мотивации к успеху, он никогда не возьмется за дело с неопределенными результатами. [24, с. 96]

  3. Признание, которое может быть личным и публичным.

  Суть личною признания состоит в том, что особо отличившихся работников упоминают в специальных докладах высшему руководству организации, представляют ему, персонально поздравляют по случаю праздников и семейных дат, им поручают подписывать документы, в разработке которых они принимали участие, что дает им возможность ощутить свою значимость.

  Например, ветеранам, успешно проработавшим в компании «Би Лайн» более пяти лет, вручают знак «Бриллиантовая пчела». Это действительно золотая пчелка с бриллиантом. Список работников, награжденных Знаком, – как правило, их около 15 человек в год, – находится на доске почетных пчеловодов. Решение о награждении принимает специальная комиссия на основании разработанных­ принципов и критериев. Получившие знак «Бриллиантовая пчела» имеют все основания гордиться своим вкладом в результаты работы компании. [28, с. 142]

  Еще одной современной методикой формирования системы морального стимулирования является методика «enpowerment». Она представляет собой комплекс инструментальных подходов, который включает в себя особые методики подбора кадров, распределения должностных обязанностей и формирования системы коммуникаций, методику оценки проделанной работы и аттестации работников и специфичную систему стимулирования. Кроме того, в этот комплекс входит система обучения персонала и руководства (так называемый «тренинг-план. Впервые эта система была применена на предприятиях фирмы «Кока-кола» и дала очень высокие результаты. [15, с. 116]

  Основная идея, лежащая в основе всего этого комплекса, состоит в децентрализации власти на предприятии. На Западе тоже существует достаточно сложная система иерархии в фирмах. Данная методика направлена на то, чтобы сделать эту иерархическую лестницу короче за счет того, чтобы дать сотрудникам больше ответственности, власти и обеспечить больший простор инициативе. По этой же системе стремятся работать и американские компании.

  Система стимулирования сотрудников через вовлечение их в управление организации получила развитие в практике обучения действием,­ которая представляет собой набор технологий по формированию из персонала рабочих групп для решения реальных проблем. Практика такой работы позволяет сотрудникам под новым углом взглянуть на привычные межличностные конфликты, попытаться найти общие задачи, которые определяют выживание и развитие всей организации, то есть максимально использовать свои потребности в саморазвитии и самореализации.

  Особенно важна система морального стимулирования для работников спортивных организаций финансируемых из бюджетной сферы.

  Нематериальные мотиваторы, не требующие инвестиций организации, оказывают огромное влияние на социально-психологический климат в коллективе.

  Эта система должна включать:

  · признание заслуг работника в виде похвалы, благодарности, объявленных во всеуслышание;

  · поздравления со знаменательными датами – юбилеями, днями рождения, днями свадьбы, рождения ребенка, выхода на пенсию и т.п.

  · корпоративные праздники и вечеринки способствуют сплоченности коллектива и укреплению организационной культуры;

  Организация торжественной процедуры знакомства с компанией и сотрудниками вновь прибывшего работника;

  Витрина успехов – витрина почета, на которой вывешиваются результаты работы и фамилии лучших работников;

  Присвоение внутренних званий: лучший менеджер компании, лучший продавец, лучший босс, лучший по профессии.

  Казалось бы, для организации факторы такого нематериального вознаграждения наиболее просты, дешевы и быстро сплачивают коллектив, однако, как показывает практика, весьма мало слабо используются, особенно в современных условиях.

  Для успешной мотивации учителей спортивных школ не существует серьезных объективных препятствий, но возникают многочисленные и плохо преодолеваемые субъективные преграды: неадекватные решения отдельных членов администрации, неосведомленность коллектива, сплетни и стереотипы мышления в нем. Все больше сотрудников работает по срочным контрактам (чаще трехлетним), что также снижает их заинтересованность. Да и сама психология людей за период рыночных отношений значительно поменялась.

  Руководителю необходимо учитывать, что все люди мотивируются разными факторами. Залог успеха состоит в том, чтобы дать сотрудникам то, чего они действительно хотят, к чему стремятся.

  2.3 Формы стимулирования

  стимулирование труд персонал мотивация

  Большое значение в управлении поведением социальных объектов в сфере труда имеют формы организационного стимулирования, выделенные по способу, взаимосвязывающему результаты деятельности и стимулы.

  Под формой организации стимулирования понимается характерная особенность (способ) взаимосвязи результатов деятельности и стимулов, выделенных по определенному классификационному признаку (основанию).

  Рассмотрим классификация форм организации стимулирования:

  1. По степени информированности объекта управления о взаимосвязи результатов деятельности и стимулов:

  · опережающая информация об указанной взаимосвязи дается до начала деятельности (например, при найме на работу), т.е. информация опережает деятельность;

  · подкрепляющая о взаимосвязи результатов деятельности и стимулов объект управления узнает только после ее окончания.

  2. По учету результатов деятельности при определении стимула:

  · коллективная величина стимула устанавливается по результатам деятельности в целом трудового коллектива, бригады, участка, цеха и т.д.;

  · индивидуальная величина стимула устанавливается по результатам деятельности каждого конкретного работника.

  3. По учету отклонений результатов деятельности от нормативных при определении стимула:

  · позитивная при назначении стимула оценивается только достижение или превышение нормативных, плановых результатов;

  · негативная при назначении стимула оценивает не достижение (отставание, отклонение) нормативных или общественно признанных результатов деятельности.

  4. По лагу между результатами деятельности и получением стимула:

  · непосредственная стимул вручается сразу после завершения действует, т.е. лаг как таковой отсутствует;

  · текущая стимул вручается с отставанием от результатов деятельности длительностью до одного года (еженедельные, ежемесячные, ежеквартальные или полугодовые поощрения и наказания);

  · перспективная стимул вручается (назначается) с отставанием от результатов деятельности длительностью не менее года (вознаграждение по итогам работы за год, пятилетку, назначение пенсии и т.д.).

  5. По степени и характеру конкретности условий получения стимула:

  · общая конкретность в оценке результатов деятельности для получения стимула отсутствует;

  · эталонная стимулы учреждаются за достижение конкретных, заранее оговоренных результатов;

  · соревновательная стимулы учреждаются за занятое место в соревновании или конкурсе. [19, с. 107]

  В практике в чистом виде ни один вид и ни одна форма организации стимулирования не применяются. Их использование обычно носит комплексный характер, то есть при стимулировании поведения различных объектов управления и направлений их деятельности происходит сложное переплетение различных видов и форм организации стимулирования.

  Выводы по второй главе

  Таким образом можно сказать, что основополагающим принципом существующих систем стимулирования труда персонала является вознаграждение сотрудников за их вклад в достижение целей спортивной организации, а так же опережающее стимулирование .

  С точки зрения мотивационного воздействия на работников спортивной организации и основные результаты их трудовой деятельности наибольший интерес должны представлять такие главные личные факторы персонала, как работоспособность или возможности индивида, готовность его к работе, занятость на работе, а также условия труда.

  В целях повышения заинтересованности в труде применяют как моральное, так и материальное поощрение. Высокой результативности труда работников можно добиться двумя способами стимулирования: либо подбором персонала с соответствующей внутренней мотивацией, для которого важное значение имеет свое внутреннее удовлетворение достигаемыми результатами; либо путем внешней мотивации, при которой происходит удовлетворение желаний и потребностей человека через систему его стимулирования как материального, так и морального.

  Стимулирование работников спортивной организации для обеспечения высокой результативности их труда является одной из важнейших задач как применяемых руководством организации методов мотивации, так и всей действующей системы управления производством.

  Количественно измерить влияние мотивационных процессов на повышение конечных, экономических результатов, рост производительности труда и удовлетворение результатами работы в настоящее время достаточно сложно как с научных, так и практических позиций. Для этого необходимо проведение экспериментальных исследований в трудовом коллективе, создание двух профессиональных групп работников (контрольной и экспериментальной), соответствующее измерение фактических результатов и их последующая оценка.

  Источники:

  http://studopedia.su/10_168709_neekonomicheskie-sposobi-stimulirovaniya.html
  http://studme.org/42645/menedzhment/neekonomicheskie_sposoby_stimulirovaniya
  http://hr-portal.ru/article/motivaciya-personala-naibolee-effektivnye-metody-i-sposoby-stimulirovaniya-sotrudnikov
  http://cyberleninka.ru/article/n/15624286
  http://novainfo.ru/article/13539
  http://studbooks.net/1374849/menedzhment/sotsialnoe_stimulirovanie

  голоса

  Рейтинг статьи