Интервью с кандидатом на вакантную должность

6 правил эффективного интервью с кандидатом

Если HR ошибается в выборе сотрудника, то компания теряет деньги, а кандидат — время. Сможете ли вы правильно определить, кто из претендентов не просто достоин должности, но и подходит вашей организации? Кого приглашать на интервью, а кого — точно нет? Что не должен делать HR во время собеседования, чтобы не отпугнуть потенциального работника?

1. Не анализируйте кандидата до интервью

Обычно до того, как пригласить кандидата на интервью, особенно на серьезную должность, HR предварительно собирает о нем информацию. На этом этапе я советую обращать внимание только на факты, которые очевидно компрометируют человека. Например, выясняется, что он брал откаты или грубил клиентам. Или, например, опубликовал в блоге или соцсетях свое фото в обнаженном виде.

Приведу пример из своей практики. Мы искали помощника гендиректора крупной международной компании, и нам прислала резюме девушка. На фото — она с глубоким декольте и обнаженной полоской живота, а внизу приписка — интим не предлагать.

Еще один пример. На вакансию руководителя отдела продаж крупной компании резюме прислал мужчина, который в разделе достижения написал «отец троих детей». Даже если это была шутка, она была совершенная неуместна. Кандидатам не стоит забывать, что они шлют резюме в серьезную компанию, а не письмо в службу знакомств. Иначе их даже не позовут на собеседование.

На такие факты, которые сразу бросаются в глаза, конечно, стоит обратить внимание. Но глубоким анализом кандидата до интервью не нужно заниматься, чтобы не формировать у себя стереотип. Иначе может случиться то, что в психологии называется рационализацией — у HR может сложиться свое представление о кандидате, а потом он подсознательно будет подгонять под свою гипотезу все, что видит и слышит на собеседовании.

К тому же, не забывайте о том, что жизненные ценности человека могут измениться. И то, что вам могли рассказать о нем коллеги, которые работали с ним пять лет назад, может никак не характеризовать его сейчас.

2. Делайте записи во время собеседования

В свое время я провела эксперимент. С помощью своей сотрудницы записала два игровых ролика, где она якобы на реальном интервью отвечает на вопросы. Их было пять, но в первом ролике она неправильно отвечает на первый, а на остальные — правильно. А во втором ролике ошибается на третьем вопросе.

Я показывала эти видео различным учебным группам и просила их сразу, без обсуждения, на основании увиденного дать оценку кандидату. В ста процентах случаев кандидата в первом ролике оценивали намного хуже, чем во втором. Первое впечатление было негативным, и это повлияло на мнения тех, кто смотрел ролики. Говорили, что девушка проявила себя как человек неподготовленный, и, вероятно, потом случайно угадывала правильные ответы.

Во втором случае, где неудачный ответ шел третьим, некоторые вообще его не заметили. А кто-то говорил, что девушка просто устала, у нее ухудшилась концентрация внимания. Как вы понимаете, все это субъективная оценка, ловушки нашего восприятия.

Именно поэтому на интервью нельзя полагаться на свою память и доверять общему впечатлению. Записывайте ответы кандидата, а потом спокойно и последовательно их анализируйте.

3. Определитесь с количеством людей на собеседовании

Иногда HR очень хорошо знает профессиональную область, для которой собеседует кандидата, и может справиться сам. Но иногда его знаний объективно не хватает, чтобы оценить квалификацию человека. В зависимости от ситуации, есть три варианта проведения собеседования.

HR оценивает кандидата самостоятельно.

Если HR или рекрутер интересуется профессиональной областью, изучает ее, то он определенно может развить свои навыки до того уровня, чтобы самостоятельно оценить профессиональный уровень претендента на должность.

Приведу пример. Работая в медицинском бизнесе, я вместе с сотрудниками отдела продаж нашей компании посещала хирургические операции. Есть такое понятие — surgery sales, продажи в операционной, когда сейлз по договоренности присутствует на операции, где используются расходный материал и инструменты компании. Я наблюдала за работой наших сотрудников и видела, например, как они договаривались на пробные поставки нашего материла, когда врачей не устраивали материалы наших конкурентов.

Сейчас я могу оценить квалификацию любого специалиста по продажам, но при этом не стану, например, оценивать профессионализм программиста.

Собеседование в два этапа.

Этот вариант мне кажется наиболее рациональным. На первом этапе HR отсекает людей, которые не соответствуют корпоративной культуре компании, ее системе ценностей, не вписываются в коллектив и так далее. Таким образом, непосредственный руководитель не тратит время на откровенно не подходящих кандидатов и на втором этапе самостоятельно оценивает их профессиональную квалификацию.

Одновременное интервью HR и руководителя.

Как мне кажется, этот вариант имеет смысл только, если речь идет о региональном подборе, когда HR и руководителю нужно выехать в командировку и за день отсмотреть десяток кандидатов. В этом случае интервью можно провести совместно, разделив вопросы: HR задает общие, а руководитель — по профессиональным компетенциям.

Но помните, что если на интервью присутствует два и больше человека — это стресс для кандидата. Он может закрыться, и будет очень сложно понять, ведет ли он себя так всегда, либо он такой, потому что на него напали со всех сторон.

Второй момент — проводить интервью на пару не просто. Интервьюеры часто перебивают либо не слушают друг друга и задают одни и те же вопросы. Собеседование вдвоем требует хорошей подготовки и уважения друг к другу и к кандидату, чтобы это не выглядело как перекрестный допрос.

4. Помните о репутации своей компании

Любой человек, который пришел к вам на интервью, но не принят на работу, — источник позитивного или негативного отзыва о вашей компании на рынке труда.

Либо этот кандидат будет говорить о том, какая это отличная компания — задавали умные вопросы, интересно было пообщаться, не заставили ждать, не грубили, но я, к сожалению, не прошел. Либо расскажет друзьям и родственникам о том, что его заставили полчаса ждать, а потом три человека, перебивая друг друга, задавали глупые вопросы — и эта негативная информация распространится по рынку труда.

Я знаю компании, которые настолько испортили себе репутацию не только жесткими условиями труда, но и неграмотно проводимыми интервью, что когда кандидаты слышали, куда их приглашали на собеседование, тут же отказывались.

Не забывайте, что впечатление о компании начинается с собеседования. Если кандидат видит, что рекрутер ведет себя по отношению к нему неуважительно, он не пойдет работать в эту организацию. Тем более если это профессионал высокого уровня, который быстро найдет себе альтернативу.

5. В некоторых случаях находите сугубо индивидуальный подход

Опытный HR сразу понимает, вписывается ли кандидат в коллектив или нет. Но бывают ситуации, когда вы видите, что человек точно не сработается с остальными сотрудниками, но будет очень полезен компании в целом, обладает серьезными профессиональными навыками. Брать его в коллектив — опасно, но если вы понимаете, что это ценный кадр для бизнеса, не упускайте его. Я советую брать таких специалистов на особых условиях найма — например, на удаленную работу.

Но если он уже работает в офисе и негативно влияет на коллектив, — обыграйте эту ситуацию. Приведу пример из жизни. В начале 2000-х мы долго искали консультанта по налогам с хорошим английским, тогда таких специалистов было очень мало. Нашли женщину, которая полностью соответствовала квалификации, но при этом стала типичным сеятелем негативной информации. Это пагубно влияло на остальных сотрудников, которые, к тому же, все сидели вместе в одном открытом пространстве, не разделенном на кабинеты.

Заменить этого специалиста было крайне трудно, поэтому мы просто «изолировали» ее от остальных. На другом этаже, где сидели программисты, сделали с помощью перегородок подобие кабинета и перевели ее туда. При этом сказали ей и всем остальным, что ее ответственная работа требует тишины и личного пространства. В итоге мы никого этим не обидели, и нормализовали ситуацию.

6. Овладевайте разными методиками проведения интервью

При собеседовании кандидатов разного уровня, нужно использовать разные инструменты. Например, если это линейный и низовой персонал, обязательно нужны вопросы на выявление склонности к алкоголизму, прогулам, воровству, конфликтам в коллективе.

Но если речь идет о топовых кандидатах, то должны применяться более сложные методики, результаты которых HR должен уметь анализировать.

Например, я столкнулась с тем, что кандидаты умудряются достичь успешного результата, но при этом делают неправильные выводы. Пример из жизни — на одном из интервью я спросила у руководителя среднего звена, были ли у него сложные ситуации с демотивированными подчиненными и как он с этим справился. Он рассказал, что однажды лучший сотрудник решил уйти в другую компанию, потому что там предложили большую зарплату. Когда руководитель узнал об этом, то рассказал подчиненному все плохое, что знал о компании-конкуренте, но умолчал о плюсах. В итоге подчиненный остался — достигнут положительный результат. Но при этом руководитель сделал для себя совершенно неожиданный вывод — не надо бояться обманывать людей. Человек взял на вооружение неправильный инструмент.

Но бывает и другая ситуация — результат отрицательный, но сделан правильный вывод. И опытный HR понимает, что кандидат учится на своих ошибках.

Существует множество эффективных методов, которые позволяют дать правильную оценку кандидату. Это интервью по компетенциям PARLA, метод проективных вопросов, метод плюсов и минусов, метод философских вопросов и так далее.

Если HR хочет работать на высоком профессиональном уровне, то должен овладевать всеми этими инструментами и знать, в какой ситуации применять каждый из них.

Интервью с кандидатом на вакантную должность

Для опытного менеджера по подбору персонала, который ежедневно проводит интервью на самые разные должности, в конечном итоге, это становится рутинным занятием. Однако, когда предстоит интервьюирование с кандидатом на руководящую должность, то это требует от специалиста по подбору персонала более основательной подготовки, для чего ему необходимо составить план беседы и подготовить заранее вопросы.

1. Составление профиля претендента на должность. Обозначение критериев, по которым будет определяться вывод о том, подходит ли кандидат на вакансию или нет. Какими качествами и необходимыми навыками должен обладать руководитель.

2. Поиск и подбор информации о кандидате, сбор отзывов с предыдущих мест работы . Ищем в интернете в профессиональных источниках или соц.сетях данные о предыдущих местах работы. Чем больше менеджер по подбору персонала знает о соискателе, тем точнее сможет определить, насколько он подходит на вакантную должность.

3. Выбор стратегии проведения собеседования. Выбор типа интервью:
• Биографическое (вопросы об образовании, семейном положении, личностных достоинствах и недостатках, привычках, интересах).
• Поведенческое (вопросы о предыдущем опыте, отношениях с коллегами и на предыдущем месте работы, методах работы, конфликтах, стрессовых ситуациях).
• Ситуационное интервью выявляет уровень аналитического и творческого мышления, умение брать на себя ответственность за принятое решение.
• Стрессовое интервью, где претендента ставят в заведомо дискомфортные для него условия: например, задают «неудобные» или провокационные вопросы; или задают быстрый темп собеседования и т.д. Таким образом кандидата можно проверить на стрессоустойчивость, умение владеть своими эмоциями, принимать решения в экстремальных условиях.
• Самое распространённое собеседование – это в свободной форме. Структура беседы определяется исходя из вакантной должности. Кандидату на руководящую должность могут предложить пройти психологическое тестирование или иные тесты.

4. Подготовка списка обязательных вопросов кандидату:
• На выявление профессиональных навыков и методов работы
• На выявление личностных качеств
• О навыках работы в команде
Следует подготовить вопросы как открытого типа (начинаются со слов: Как?
Почему? Что?), так и закрытого типа, подразумевающие прямой ответ типа «да» или «нет». Вопросы закрытого типа необходимы для установления или подтверждения какой-либо информации, или факта.

5. Подготовка психологических тестов и/или методик для оценки кандидата на уровень стресса, для оценки его мотивации, конфликтности. Также необязательно, но можно подобрать задачки на логическое мышление, личностные опросники, на уровень интеллекта и т.д.

6. Подготовка места для проведения собеседования, создание комфортных условий.

Собеседование должно быть выстроено так, чтобы по его окончании кандидат на руководящую должность подытожил собеседование своим планом работы в компании, какие цели и задачи он поставил бы, каковы были бы способы достижения этих целей и т.п. Эффективно проведенное интервью с претендентом на руководящую должность позволит выявить степень совпадения деловых, лидерских, личных качеств кандидата с целями компании.

Ниже прилагаем список примерных вопросов для кандидата на руководящую должность*:

1) Какое у вас образование?
2) Почему Вы выбрали именно это образование?
3) Проходили ли Вы какие-либо тренинги?

4) Расскажите о Вашем предыдущем опыте работы: чем Вы занимались ранее?
5) Каковы были ежедневные обязанности?
6) Опишите ваш обычный рабочий день.
7) Перечислите Ваши основные достижения в ____ (область деятельности кандидата). Почему?

8) Расскажите о Вашем предыдущем опыте в области руководства.
9) Где вы получили навыки руководства?
10) Сколько человек у Вас было в подчинении?
11) Кто был у Вас в подчинении?
12) Каким образом Вы контролировали работу своих подчиненных?
13) Как вы добивались взаимопонимания с подчиненными?
14) Приходилось ли Вам делегировать свои полномочия?
15) Как достигается качество и эффективность руководства?
16) Приведите пример ситуации, где Вы должны были завершить выполнение сложной задачи, при том, что обстоятельства складывались против Вас. Что вынесли для себя из этого опыта?

17) Каковы Ваши сильные и Ваши слабые стороны?
18) Какие из Ваших качеств Вы считаете наиболее ценными?
19) Какими качествами по Вашему мнению должен обладать идеальный руководитель?
20) Приведите пример ситуации, где Вы должны были завершить выполнение сложной задачи, при том, что обстоятельства складывались против Вас. Какой вывод для себя Вы сделали, исходя из этого опыта?

21) Приходилось ли Вам применять к подчиненным дисциплинарное взыскание?
22) Приходилось ли когда-нибудь увольнять сотрудников?
23) По какой причине и как это сделали?
24) Как Вы считаете, допускали ли Вы ошибки при руководстве? Почему? (если да). Чему Вас это научило?
25) Приведите пример ситуации, когда Вам не удалось справиться с поставленной задачей.
26) Есть ли у Вас методы, которыми Вы сейчас пользуетесь, для избегания ошибок в работе?

27) Чтобы добиться своего, каким способом вы отстаиваете свою точку зрения?
28) Что бы Вы сказали Вашему сотруднику, который систематически опаздывает на работу?
29) Обратятся ли Ваши подчиненные к Вам за каким-либо советом или просьбой? За каким?
30) Какими принципами Вы руководствуетесь в работе с подчиненными?

31) Проводили общие собрания с персоналом. Каким образом оно проходило?
32) Приходилось ли Вам вести переговоры с руководителями других структурных подразделений? Расскажите.
33) Как Вы добиваетесь помощи от сотрудников другого отдела/структурного подразделения?

*Данный список является неполным, примерным и необязательным к применению.

114 вопросов на интервью с кандидатом на должность

Подготовка к собеседованию: 114 вопросов на интервью с кандидатом на должность

“>Два человека — кандидат и кадровик — остаются в кабинете или комнате переговоров один на один. У каждого свой характер и амбиции. Как поведет себя кадровик? Займет позицию «сверху», «на равных» или «снизу»? Сможет переходить из одной позиции в другую по ходу переговоров? Сможет ли «подстраиваться» и «вести» кандидата для получения глубокой и всесторонней информации или воспользуется своей временной властью, чтобы посчитать сильного кандидата неподходящим для работодателя? Как вести себя соискателю, чтобы убедить кадровика в своей квалификации и получить заветную должность?

Опыт кадровика заключается в понимании того, какие вопросы нужно задавать кандидату на данную позицию и о чем будут свидетельствовать возможные варианты ответов. Предлагаем вам список из 114 вопросов, которые вам с большой долей вероятности могут задать на собеседовании. Обдумав их заранее и подготовив на них исчерпывающие убедительные ответы, вы сможете значительно повысить свои шансы на успешное прохождение собеседования.

Некоторые вводные вопросы

1. Кто мог бы дать вам лучшие рекомендации и почему?
2. Кто мог бы дать о вас худший отзыв и почему?
3. Что вы сделали для того, чтобы ваша фирма/отдел давал больше прибыли?
4. Что вы сделали для того, чтобы ваша фирма/отдел сократил затраты?
5. Что вы сделали для того, чтобы ваша фирма/отдел сэкономил время, увеличив объем работ?
6. Чем вы сумели выделиться среди своих сотрудников?
7. Расскажите по порядку о том, как вы профессионально росли на вашей нынешней работе и о том, что вы сейчас делаете изо дня в день?
8. Расскажите о проблеме, с которой вы столкнулись на вашей нынешней работе/в отделе вашего клиента и как вы ее решили?
9. Каковы ваши ближайшие и долгосрочные цели?
10. Среди обязанностей, которые, как нам хотелось бы, вы будете исполнять, есть три наиболее важные (перечислите их). Каким опытом вы обладаете для решения этих задач?
11. Есть ли у вас другой опыт или знания, которые были бы полезны нашему клиенту?
12. Какие личные задачи стояли перед вами, когда вы взялись за вашу нынешнюю работу?
13. Насколько вам удалось их решить?

Вопросы относительно образования

14. Какие предметы вы больше/меньше всего любили / не любили в средней школе/университете? Почему?
15. Какие оценки вы получали по любимым и нелюбимым предметам?
16. По каким предметам вы шли лучше, чем по другим? Хуже?
17. Почему вы решили учиться в университете?
18. Почему вы специализировались по .
19. Почему вы решили посещать .
20. В какой внеучебной деятельности вы принимали участие? Почему именно в этой?
21. Как вы планировали свою карьеру в начале университетского курса?
22. Как вы планировали свою карьеру, когда окончили среднюю школу / университет?
23. Что вам дало обучение в школе / университете?
24. Если бы у вас появилась возможность снова учиться в школе, что бы вы изменили или вообще ничего не меняли бы?
25. Какие спецкурсы вы выбирали и почему?
26. Насколько средняя школа / университет подготовили вас к «реальной жизни»?
27. Расскажите, как вы изучали (любую область, имеющую отношение к вакансии).
28. Как вы полагаете, изучение этой области подготовило вас к той работе, которая требуется на предлагаемой вам должности?
29. Когда вы решили, что хотите быть специалистом в области .

30. Назовите ваших любимых / нелюбимых учителей / преподавателей в средней школе / университете. Почему вы их любили / не любили?
31. Расскажите, как вы организовывали свои занятия во время обучения в школе / университете.
32. Расскажите о том, где вы подрабатывали во время обучения в школе / университете.
33. Какая их этих временных работ была для вас самой интересной / неинтересной?
34. Как вы проводили летние каникулы, когда учились в школе / университете?
35. Почему вы работали во время обучения в школе / университете?
36. Есть ли у вас планы продолжить обучение? Если есть, то какие?
37. Что, по-вашему, самое трудное в совмещении работы и учебы?
38. Какой совет вы бы дали тому, кто хочет учиться и работать одновременно?

Вопросы относительно предшествовавшего опыта и прочих, связанных с работой тем

39. Опишите, пожалуйста, ваш обычный рабочий день.
40. Как бы вы описали идеального менеджера? Подчиненного? Сотрудника?
41. С какими людьми вам трудно / легко работать? Почему?
42. Что вам больше всего нравилось / не нравилось в вашей последней работе?
43. Опишите, пожалуйста, идеальную обстановку на работе.
44. Какие мотивы вами движут? Почему?
45. Благодаря каким качествам вы являетесь эффективным руководителем?
46. Каково ваше высшее карьерное достижение до настоящего момента? Почему?
47. Вспомните и опишите ситуацию, когда вы оказались под давлением на последнем месте работы. Как вы с ней справились?
48. В чем, по-вашему, состоит долг нанимателя перед служащим?
49. Как вы относитесь к деловым поездкам?
50. Расскажите о том, как часто и как надолго вам приходилось выезжать в командировки раньше.
51. Как вы относитесь к переездам? Существуют ли такие места, куда вы не хотели бы переезжать?
52. Какие из ваших обязанностей на последней работе казались вам тяжелыми?
53. Как вы оцениваете свое карьерное продвижение до настоящего момента?
54. Расскажите о тех проблемах, с которыми вы столкнулись на вашем последнем месте работы.
55. Чем ваша нынешняя работа отличается от предыдущей?
56. Какая работа их тех, которыми вы занимались, оплачивалась лучше/хуже всех?
57. Как вы думаете, насколько ваша нынешняя работа подготовила вас к тому, чтобы возложить на себя дополнительные обязанности?
58. Какая ситуация на протяжении всей вашей карьеры оказалась для вас самой болезненной и неприятной?
59. Почему вы хотите оставить свое настоящее место работы?
60. Что вы думаете о том стиле руководства, который сложился в вашем отделе/подразделении на последнем месте работы?
61. Если бы я попросил вашего руководителя описать вашу работу, чтобы он сказал?
62. Что бы вы сделали, если .
63. Как бы вы справились с .
64. Какие перспективы вы видите на новом месте работы по сравнению со старой?
65. Что бы вы хотели найти на новом месте работы?
66. Оказала ли влияние военная служба на то, какую область вы для себя выбрали?
67. Расскажите, пожалуйста, чем вы занимались в армии?
68. Чего вы хотите добиться в своей карьере в ближайший срок и в отдаленном будущем?
69. Чего бы вы хотели избежать в будущей работе?
70. Какие требования вы предъявляете к заработной плате?
71. Кто или что повлияло на вас в постановке карьерных целей? Как именно?
72. Чему вы обязаны своими успехами?
73. Что, по-вашему, является самой сильной вашей стороной?
74. В каких областях вам надо усовершенствоваться? Каким образом вы собираетесь совершенствоваться?
75. Какой вы, по-вашему мнению, руководитель? Подчиненный? Сотрудник?
76. Какая часть вашей работы приносит вам наибольшее удовлетворение?
77. Как вы выполняете задачи, которые вам не по душе?
78. Как вы распределяете свое время?
79. Каков ваш стиль руководства?
80. Чему вы научились на каждой из предыдущих работ?
81. Приведите, пожалуйста, примеры решений, которые вы принимали в ходе работы. Каковы были последствия этих решений?
82. Каким образом вы принимаете решения?
83. Умеете ли вы, с вашей точки зрения, распределять работу между подчиненными?
84. Что вы считаете своим стандартом рабочей дисциплины — в отношении самого себя и своих подчиненных?
85. Расскажите, пожалуйста, о том, какие отношения сложились у вас с последним руководителем.
86. Приведите, пожалуйста, пример проекта, реализация которого не соответствовала вашим планам. Что произошло?
87. Чем вас привлекает эта должность в нашей фирме?
88. По каким причинам вы стали работать на нынешней вашей должности?
89. В чем заключается самая большая ответственность в вашей нынешней работе?
90. Опишите свое продвижение на последнем месте работы?
91. За что руководители вас хвалили/критиковали?
92. Что вы можете предложить нашей фирме?
93. Вписывается ли предлагаемая должность в ваши личные карьерные планы?
94. В каких ситуациях, связанных с работой, вы чувствуете себя наиболее комфортно/напряженно и стесненно?
95. Почему вы согласны на уменьшение оплаты?
96. Почему вы решили стать .
97. Почему вы хотите поменять сферу деятельности?
98. В чем заключается главная ответственность руководителя/подчиненного?
99. Как вы относитесь к однотипным, повторяющимся заданиям?
100. Как вы относитесь к тому, что вашу работу тщательно контролируют?
101. Как вы относитесь к работе в сверхурочное время?
102. Как вы относитесь к тому, что вас в любое время могут вызвать на работу?
103. Какие причины показались бы вам основательными для того, чтобы работать в этой фирме до пенсии?
104. Какие причины могли бы вас заставить уйти с этой работы?
105. При каких обстоятельствах, если такие имеются, вы полагаете, что супервайзер или менеджер должен выполнять обязанности своих подчиненных?
106. Как бы вы справились с подчиненным, который систематически опаздывает?
107. На этой работе от вас потребуется способность/умение . Каким опытом в этой области вы обладаете?
108. Что, по-вашему, на этой должности будет самым трудным и что будет приносить наибольшее удовлетворение?
109. Если вас попросят выполнить работу, которая не входит в ваши функциональные обязанности, что вы ответите?
110. Что, по-вашему, означает «лояльность фирме»? До каких пределов она простирается?
111. Как вы будете вести себя, обсуждая с начальником недовольство работой?
112. Что мог бы предпринять ваш предыдущий работодатель, чтобы убедить вас остаться?
113. Приходилось ли вам увольнять кого-нибудь? Расскажите, как это было.
114. Хотите ли вы сообщить мне какие-нибудь сведения о вашей квалификации, которые помогут мне принять окончательное решение?

Зондирующие вопросы на интервью

Зондирующими называются вопросы, которые дают возможность интервьюируемому подробнее описать ситуацию, а интервьюеру дают возможность получить больше поведенческих характеристик. Они применяются для получения дополнительной информации, но ни в коем случае не должны быть наводящими, иначе говоря, не должны содержать подсказки (намека) для интервьюируемого, и тем более — конкретного ответа.

Вот несколько примеров зондирующих вопросов:

• Расскажите, пожалуйста, поподробнее .
• Что произошло потом?
• А что сделали вы (потом)?
• Расскажите, что вы думали перед этой презентацией/совещанием?
• Чем были заняты ваши мысли перед совещанием?
• Что вы сказали?
• Как вы ответили?

Интервью с кандидатами на вакантные должности

Помимо небольшой стоимости можно отметить следующие преимущества собеседования (интервьюирования):

– позволяет руководителю составить собственное мнение о кандидате;

– дает возможность определять последовательность и форму задаваемых вопросов, исходя из личностных качеств и поведения кандидата;

– наблюдая за поведением кандидата, его мимикой и жестами, опытный руководитель или специалист по персоналу сможет по­лучить больше информации, нежели из многих тестов.

Выделяют следующие типы интервью:

1. Структурированное, когда интервьюер следует заранее за-Iотовленной последовательности вопросов. Основное преимуще­ство таких интервью – в общем характере, в невысоком уровне требований, предъявляемых к интервьюерам и в сравнимости результатов интервью разных кандидатов. Это достигается за счет того, что все вопросы, интересующие руководство предпри­ятия, будут заданы всем кандидатам. При таком интервью су­ществует возможность отступать от заготовленных вопросов, уг­лубляя ту или иную тему, важно лишь, чтобы все вопросы переч­ня были заданы. Все множество вопросов при таком интервью можно разделить на три группы:

а) вопросы о личности испытуемого, касающиеся его биогра­фии и причин, побудивших его совершать те или иные поступки в прошлом (почему был выбран данный вуз, что заставило сменить работу и т. д.);

б) вопросы о работе, касающиеся знаний, необходимых для успешной профессиональной деятельности, обычно эти вопросы тесно связаны с техническими аспектами работы (насколько сво­бодно владеете компьютером, сможете ли организовать прием зарубежной делегации);

в) вопросы о запросах (или вопросы о желаниях), которые ка­саются того, что претендент хочет получить от работы в органи­зации (зарплата, положение в обществе, профессиональный рост), и того, на какие издержки ради этого он готов пойти (выполнение монотонной работы, частые разъезды, внеурочная работа).

2. Неструктурированное, когда интервьюер задает вопросы в том порядке, в котором они приходят в голову, т. е. беседа может протекать в более свободной форме и затрагивать те направле­ния, которые в большей степени интересуют интервьюера, исходя из личностных особенностей именно данного кандидата. Такое интервью помогает глубже раскрыть личность претендента, но вместе с тем предъявляет высокие требования к интервьюеру и затрудняет сравнение результатов интервью разных людей.

3. Ситуационное, которое схоже со структурированным интер­вью с той лишь разницей, что вопросы носят ситуационный харак- Те Р- Например, «Что вы будете делать, если, придя на работу, обнаружите, что потеряли ключ от сейфа, где лежат документы, необходимые для совещания, которое начнется через десять ми- н Ут?». При этом должны существовать эталонные ответы, каж-

дый из которых имеет некоторую оценку в баллах. По степени близости ответа претендента к тому или иному эталонному он получает соответствующий балл.

4. Групповое, при котором собеседование проводится группой (комиссией) интервьюеров. Каждый интервьюер задает кандида­ту интересующие его вопросы и на основании ответов на них фор­мирует свою точку зрения. Затем каждый из интервьюеров дает кандидату оценку в баллах по заданной шкале, после чего оценки сравниваются и анализируются.Такое интервью может прово­диться как последовательно, когда претендент поочередно бесе­дует с каждым членом комиссии, так и в виде пресс-конферен­ции, когда он беседует со всей комиссией сразу, а каждый из чле­нов комиссии может задавать любые вопросы в любой последо­вательности. В последнем случае претендент избавляется от не­обходимости отвечать на одни и те же вопросы, задаваемые раз­ными интервьюерами. Это экономит время и другие ресурсы, но отрицательно сказывается на эмоциях кандидата.

5. Стрессовое, целью которого является определение реакции кандидата на напряженные моменты в работе. При таком интер­вью кандидат намеренно выводится из равновесия с помощью от­кровенно бестактных вопросов или агрессивного поведения интер­вьюера. Интервьюер старается определить слабые стороны кандидата, а затем концентрируется на них и старается заста­вить кандидата потерять самообладание. Безусловным достоин­ством такого интервью является возможность определить людей, неспособных уверенно действовать в критических ситуациях, справляясь со стрессами. Явный недостаток – при его проведении интервьюер должен проявлять завидную выдержку и уметь снять стресс в конце интервью, чтобы это не отразилось на здоровье ис­пытуемого.

Интервью любого типа призвано решить четыре главные за­дачи:

– собрать подробную информацию о кандидате с целью опре­деления его соответствия будущей работе;

– предоставить кандидату наиболее полную открытую инфор­мацию об организации и работе;

– решить, сможет ли кандидат вписаться в сложившийся кол­лектив;

. сформировать (укрепить) в сознании кандидата позитивный образ организации и убедить его в правильности сделанного вы­бора.

В процессе проведения любого интервью можно выделить пять этапов: планирование, установление контакта, диалог, окон­чание, анализ

При планировании интервью необходимо обратить внимание на три основных аспекта:

1) проанализировать сущность работы, для которой подбира­ется сотрудник, чтобы иметь представление об идеальном кан­дидате;

2) изучить представленные кандидатом документы, уделяя особое внимание тем моментам, которые вызывают сомнение, показывают сильные и слабые стороны претендента;

3) определить место, где будет проходить интервью, мини­мальными требованиями к такому помещению являются: тиши­на, отсутствие телефона и сведение к минимуму других помех.

Цель установления контакта — сделать так, чтобы канди­дат чувствовал себя непринужденно. Поэтому имеет смысл на­чинать беседу с того, что не имеет отношения к будущей работе (погода, спорт, автомобили и др.). Это помогает снять напряже­ние у человека и в дальнейшем более полно и откровенно отве­тить на вопросы интервьюера. В стрессовом интервью ситуация может намеренно обостряться, при этом следует учитывать, что оценивается профессиональная пригодность не только претенден­та, но и самого интервьюера.

При проведении самого диалога имеет смысл придерживать­ся следующих рекомендаций:

– избегать вопросов, на которые можно дать однозначный от­вет «да» или «нет»;

– не подавать невербальных сигналов (кивок или качание голо­вой, улыбка) о желательных или нежелательных ответах;

– избегать вопросов, содержащих ответы;

– не относиться к кандидату как к преступнику, т. е. не превра­щать интервью в допрос;

– не перегружать интервью вопросами, ответы на которые не несут в себе информации;

– имеет смысл периодически обращаться к кандидату с прось­бой пояснить тот или иной ответ, это помогает ему лучше выра­зить себя и создает впечатление заинтересованности в нем.

В конце интервью имеет смысл предоставить кандидату воз­можность самому задать интересующие его вопросы интервьюе­ру. Вне зависимости от мнения интервьюера не следует сразу делать вывод о пригодности кандидата и сообщать ему об этом. Лучше это сделать через несколько дней в письменной форме.

Анализ интервью с составлением соответствующей справки лучше делать сразу после ухода кандидата, в противном случае острота восприятия исчезнет и интервьюер может упустить важ­ные детали. При проведении анализа целесообразно использовать собственные пометки и записи. Для оценки кандидата можно ис­пользовать стандартную форму, позволяющую сравнивать ре­зультаты разных кандидатов.

Результативность интервью можно определить как отношение его результатов к затраченному времени. В качестве результатов интервью можно назвать:

– рекомендация о предоставлении кандидату рассматривае­мой должности;

– рекомендация о возможном использовании кандидата на дру­гих должностях в настоящем или будущем;

– заключение о принципиальной нецелесообразности дальней­шей работы с данным кандидатом;

– установление контакта с кандидатом как с потенциальным партнером;

– выход на полезные новые контакты через данного кандидата.

Результативность интервью во многом зависит от человека ею проводящего. Здесь необходимо учитывать следующие ас­пекты:

1. Интервьюер склонен давать кандидатам более высокие оценки, если он осведомлен об острой необходимости организа­ции в сотруднике.

2. Если после нескольких «слабых» кандидатов приходит один «средний», то интервьюер склонен давать ему более высокую оценку, чем та, которую претендент получил бы, если бы шел пос­ле «сильных» кандидатов.

3. Как показывают исследования [10], в 85 % случаев интер­вьюер составляет свое мнение о кандидате еще до начала интер­вью на основе анкет и внешнего вида. Эта ситуация усугубляет­ся тем, что мнение интервьюера скорее изменится от позитивно­го к негативному, чем наоборот. Очень часто интервью направле­но на поиск отрицательной информации о кандидате, причем именно на неблагоприятной информации делается акцент при оценке.

4. Часто интервьюер не знает сущности той работы, на выпол­нение которой претендует кандидат, и тех качеств, которыми он должен обладать. Определенную помощь в этом интервьюеру могут оказать ключевые вопросы, распределенные по шести бло­кам (табл. 4.2).

5. На оценку, получаемую кандидатом, влияют не только его профессиональные навыки, но и общее впечатление, производи­мое им.

Некоторые рекомендации интервьюеру и возможные вопро­сы при проведении собеседования по найму представлены в прил. 2 и 3 соответственно.

Результаты интервью достаточно важны не только для орга­низации, но и для человека, который хочет получить работу. По­этому имеет смысл назвать основные причины, по которым обычно кандидат не получает работы.

5.10. Интервью с кандидатом на вакантную должность

Интервью можно определить как целенаправленную беседу интервьюера с одним или несколькими респондентами (групповое интервью). Интервью позволяет учесть уровень культуры опрашиваемого, его отношение к теме опроса или отдельным проблемам, выражаемое интонацией или мимикой, гибко менять формулировки вопросов с учетом личности опрашиваемого и содержания предшествующих ответов, ставить дополнительные, т.е. уточняющие, контрольные, наводящие, поясняющие и другие вопросы. Обычно в основе интервью – определенные задачи, которые следует решить, а иногда и формальный список вопросов, ответы на которые следует получить [1] .

Стили собеседований (проведения интервью), например при приеме на работу, можно определить следующим образом [2] .

• 1. Собеседование – допрос.
• 2. Игра в прятки, или “Ежик в тумане”.
• 3. Поэма, сага, песня. “Исполняется впервые. мною”.
• 4. Испытание.
• 5. Интервью как партнерские переговоры. “Давайте поговорим на равных”.

Другая типология стилей взятия интервью приводится американскими учеными [3] .

Стили интервью могут рассматриваться с точки зрения двух понятий: свободы и контроля. Пропорция, в которой свобода и контроль присутствуют в процессе интервью, определяет его стиль. Существует три основных стиля интервью: 1) жестко директивный; 2) директивный; 3) свободный. Они не являются полностью изолированными друг от друга и должны рассматриваться как образующие некий континуум. Различия между стилями определяются тем, в какой мере интервьюер собирается контролировать свободу обмена информацией во время интервью.

При использовании жесткого директивного стиля интервьюер устанавливает строгий контроль. Как правило, на установление взаимопонимания сторон отводится очень мало времени. Большинство вопросов являются закрытыми, а полученные ответы часто записываются. Этот стиль обычно применяется при сборе конкретной информации. Большинство, если не все вопросы, задаваемые интервьюером, могут быть подготовлены заранее.

Директивный стиль собеседования характеризуется более уравновешенным сочетанием свободы и контроля. Такой более гибкий подход предоставляет интервьюеру относительную свободу маневра. Интервьюер, проводящий собеседование в этом стиле, готовит основные вопросы заранее. При этом открытые и закрытые вопросы используются примерно в одинаковом количестве.

При использовании свободного стиля интервью применяются, в основном, открытые вопросы. Интервьюер может заранее наметить себе некоторые темы для обсуждения, но процесс рассмотрения затрагиваемых проблем не структурирован. Ход обсуждения во многом определяет интервьюируемый, который получает возможность свободно изложить свои взгляды. Данный стиль подходит только для опытных интервьюеров; в противном случае затраты времени на интервью слишком велики, а его результаты неопределенны.

В гл. 20 большой работы Лэйхиффа и Пенроуза речь идет о многих типах интервью, причем в основу типизации положены цели интервью:

• – интервью при приеме на работу;
• – аттестационное интервью;
• – корректирующее интервью;
• – консультационное собеседование;
• – ориентационное собеседование;
• – интервью при увольнении;
• – интервью, ориентированное на получение информации.

• [1] См.: Краткий словарь по социологии / под общ. ред Д. М. Гвишиани, Н. И. Лапина. М.: Политиздат, 1989. С. 94–95.
• [2] См.: Ковалева О. Е., Юферова Е. Э. Лицом к лицу с будущим сотрудником: Как провести аффективное интервью при приеме на работу. М.: Рольф. 2001. С. 93-103.
• [3] См.: Лэйхифф Д. М., ПенроузД. М. Бизнес-коммуникации. С. 590–591.

Интервью с кандидатами на вакантные должности

Собеседование (интервьюирование) помимо небольшой стоимости имеет следующие преимущества по сравнению с тестированием:

· интервьюирование позволяет руководителю составить собственное мнение о кандидате;

· интервьюирование дает возможность определять последовательность и форму задаваемых вопросов исходя из личностных качеств и поведения кандидата;

· наблюдая за поведением кандидата, его мимикой и жестами опытный руководитель или специалист по персоналу сможет получить больше информации, нежели из многих тестов.

Выделяют следующие типы интервью [10]:

1. Структурированное, когда интервьюер следует заранее заготовленной последовательности вопросов. Основное преимущество таких интервью – в их общем характере, в невысоком уровне требований, предъявляемых к интервьюерам и в сравнимости результатов интервью разных кандидатов, что достигается за счет того, что все вопросы, интересующие руководство предприятия будут заданы всем кандидатам. При таком интервью существует возможность отступать от заготовленных вопросов, углубляя ту или иную тему, важно лишь, что бы все вопросы перечня были заданы. Все множество вопросов при таком интервью можно разделить на три группы:

· вопросы о личности испытуемого, касающиеся его биографии и причин, побудивших его совершать те или иные поступки в прошлом (почему был выбран данный вуз, что заставило сменить работу и т.д.);

· вопросы о работе, касающиеся знаний, необходимых для успешной профессиональной деятельности, обычно эти вопросы тесно связаны с техническими аспектами работы (насколько свободно владеете компьютером, сможете ли организовать прием зарубежной делегации);

· вопросы о запросах (или вопросы о желаниях), которые касаются того, что претендент хочет получить от работы в организации (зарплата, положение в обществе, профессиональный рост), и того, на какие издержки ради этого он готов пойти (выполнение монотонной работы, частые разъезды, внеурочная работа).

2. Неструктурированное, когда интервьюер может задавать вопросы в том порядке, в котором они приходят в голову, т.е. беседа может протекать в более свободной форме и затрагивать те направления, которые в большей степени интересуют интервьюера исходя из личностных особенностей именно данного кандидата. Такое интервью помогает глубже раскрыть личность претендента, но, вместе с тем, предъявляет высокие требования к интервьюеру.

3. Ситуационное, которое по сути схоже со структурированным интервью, с той лишь разницей, что вопросы носят ситуационный характер. Например, “Что вы будите делать, если, придя на работу, обнаружите, что потеряли ключ от сейфа, где лежат документы, необходимые для совещания, которое начнется через десять минут?”. При этом должны существовать эталонные ответы, каждый из которых, каждый из которых имеет некоторую оценку в баллах. И по степени близости ответа претендента к тому или иному эталонному ответу за ответ на каждый вопрос он получает соответствующий балл.

4. Групповое, при котором собеседование проводится группой (комиссией) интервьюеров. При этом каждый интервьюер задает кандидату интересующие его вопросы и на основании ответов на них формирует свою точку зрения. Затем каждый из интервьюеров дает кандидату оценку в баллах по заданной шкале, после чего оценки сравниваются и анализируются. Такое интервью может проводиться как последовательно, когда претендент поочередно беседует с каждым членом комиссии, так и в виде пресс-конференции, когда он беседует со всей комиссией сразу, а каждый из членов комиссии может задавать любые вопросы в любой последовательности. В последнем случае претендент избавляется от необходимости отвечать на одни и те же вопросы, задаваемые разными интервьюерами, что экономит время и другие ресурсы, но отрицательно сказывается на эмоциях кандидата.

5. Стрессовое, целью которого является определение реакции кандидата на напряженные моменты в работе. При таком интервью кандидат намеренно выводится из равновесия с помощью откровенно бестактных вопросов. Интервьюер старается определить слабые стороны кандидата, а затем концентрируется на них и старается заставить кандидата потерять самообладание. Безусловным достоинством такого интервью является возможность определить людей не способных уверенно действовать в критических ситуациях, справляясь со стрессами, а явным недостатком то, что при его проведении интервьюер должен проявлять завидную выдержку и должен уметь снять стресс в конце интервью, чтобы это не отразилось на здоровье испытуемого.

Источники:

http://hr-portal.ru/article/6-pravil-effektivnogo-intervyu-s-kandidatom
http://osnovap.ru/analytics/gotovimsya-k-sobesedovaniyu-s-kandidatom-na-dolzhnost-rukovoditelya-perechen-primernyx-voprosov-dlya-intervyu/
http://hr-metod.com/polezno/o-podbore-personala/114-voprosov-na-intervju-s-kandidatom-na-dolzhnost.html
http://magref.ru/intervyu-s-kandidatami-na-vakantnyie-dolzhnosti/
http://m.studme.org/51664/menedzhment/intervyu_kandidatom_vakantnuyu_dolzhnost
http://lektsii.org/2-30380.html