Атрибуты грамотно построенной процедуры оценки персонала

Ответы на тест для руководителей

В рамках борьбы с дурацкими тестами работодателей при поиске работы публикую ответы на вопросы одного из них (очень популярен в последнее время). Некоторым эти ответы позволят еще и немного повысить свою эрудицию в области управления экспресс-методом)))

Тест для руководителей высшего звена (базовые вопросы из областей финансы, маркетинг, стратегическое управление, управление изменениями, HR).

Какие факторы необходимо учитывать при планировании потребностей в персонале?

Результаты оценки и аттестации персонала

Анализ выполняемых работниками функций и отдельных видов работ

Результаты наблюдения за работниками на их рабочих местах

Все ответы верны

Адаптационный период нового сотрудника.

по продолжительности всегда равен испытательному сроку

в два раза меньше продолжительности испытательного срока

по продолжительности всегда дольше испытательного срока

не зависит от продолжительности испытательного срока

Какие из перечисленных методов обучения относятся к групповым?

Целевое изучение литературы

Ни один ответ не верен

Ожидания каких заинтересованных сторон должна удовлетворять система управления человеческими ресурсами в компании?

Что из приведенного ниже можно считать долгосрочными результатами функционирования грамотно выстроенной на предприятии системы управления человеческими ресурсами?

Приверженность и высокую результативность деятельности персонала

Профессиональные характеристики рабочей силы

Благосостояние общества в регионе, где функционирует компания

Систему вознаграждений, построенную на базе наилучших мировых практик

Вознаграждение за труд работника может выражаться.

в монетарной форме (оплата труда)

в услугах и товарах, предоставляемых компанией персоналу (социальный пакет)

в виде похвалы или отличительных знаков («лучший работник» и т.д.)

Выделите атрибуты грамотно построенной процедуры оценки персонала.

Оптимальные затраты на проведение

Выберите два верных высказывания.

Моральное стимулирование требует от компании материальных издержек

Материальное вознаграждение несёт в себе значительную морально-психологическую энергию

Моральное стимулирование не требует от компании материальных издержек

Материальное вознаграждение не несёт в себе значительного морально-психологического заряда

Психологический контракт подсказывает ответы на два ключевых вопроса трудовых отношений, которые волнуют людей:

Чего я могу обоснованно ожидать от организации?

Какой вклад и в каком объеме от меня ожидает руководство организации?

Как будет действовать мой руководитель, если он заметит мою ошибку?

Какое поведение в организации может считаться неприемлемым?

Системы и методы оценки персонала

Зачем нужна оценка персонала, и как кадровым службам наиболее эффективно проводить кадровую политику. В статье говорится о системах, методах и критериях оценки персонала. Описывается алгоритм построения системы оценки сотрудников. Какие методы оценки персонала существуют, в каких случаях они применяются. Данная статья поможет разобраться в довольно сложной структуре системы оценки персонала, и позволит понять, каким образом можно получить ценную информацию о человеке для принятия решений направленных на увеличение результативности подчиненных.

Структура системы оценки

Многие компании рано или поздно сталкиваются с проблемой оценки персонала. Ведь для успешного развития любой структуре необходимо постоянно усовершенствоваться, знать свои перспективы и исправлять ошибки.

Оценка персонала дает возможность руководителям или кадровым службам более эффективно проводить кадровую политику, усовершенствоваться, привлекать новых сотрудинков вместо тех, которые не справляются со своими обязанностями и, тем самым, делать работу более качественной.

Оценка персонала – это система выявления определенных характеристик сотрудиков, которые потом помогают руководителю в принятии управленческих решений, направленых на увеличение результативности подчиненных.

Обычно оценка персонала проводится по трем направлениям:

• оценка квалификации сотрудника – когда выявляются характеристики эталона и сравниваются с конкретным человеком;
• анализ результатов работы – здесь оценивают качество выполненных работ;
• оценка сотрудника как личности – выявляются личностные характеристики и сравниваются с идеальными для данного места.

Если вообще говорить о построении системы оценки в компании, то очень важно помнить три основных черты, оторванность от которых не даст требуемого результата.

Во-первых, оценка должна проводится регулярно.

Во-вторых, она должна иметь четко очерченную цель.

И, в-третьих, система оценивания должна быть прозрачной для всех и основываться на общепонятных критериях.

Сама система оценки персонала – это целый ряд действий и мероприятий, напрвленых на оценку сотрудников и носящих постоянный характер.

Данная система, чтобы быть эффективной должна базироваться на основной и универсальной схеме проведения данной оценки.

Первое, что необходимо сделать – это выявить потребность компании в оценке персонала и на их основе сформировать четкие цели, котоые будут преследоваться при проведении оценки сотрудников. Среди основных целей обычно выделяется мониторинг социального климата в коллективе, оценка качества работы и степень соответствия квалификации человека занимаемой должности.

Вторым этапом является определение предмета оценки, то есть кого оценивать. В зависимости от целей определяется та целевая аудитория, в информации о которой предприятие нуждается в первую очередь.

Затем следует определение критериев, по которым будет проводится оценка.

Для этого необходимы профессионалы в данной отрасли, которые смогут выделить наиболее приемлемые характеристики для каждой конкретной должности.

После выбора критериев, необходимо исходя из них выбрать метод оценки. Выбор самого метода также проводится в зависимости от некоторых критериев, среди которых соответствие целям поставленным в начале, степень затранности того или иного подходящего метода, объективность, которая лучше всего выражается в количественных характеристиках, понятность для оцениваемых, и востребованность, то есть результаты действительно должны быть нужными.

Следующим этапом системы оценки персонала называют подготовительный этап. Тут необходимо выполнить ряд действий, которые помогут в проведении самой оценки.

• создание внутренней нормативной базы для оценки – разработка положений, регламентов;
• обучение того персонала, который будет непосредственно проводить оценку;
• информирование персонала о предстоящей оценке и ее позитивах.

После этого система оценки вступает в свой основной этап – собственно проведение самой оценки, реализация всего проекта.

Затем необходимо проанализировать всю собранную в результате оценки информацию на предмет ее актуальности и качества самой системы.

Завершающим этапом реализации системы оценки является действие – принятие управленческих решений в отношении тех людей, которых оценивали – повышение, понижение, обучение.

Методы оценки персонала

Рассмотрим теперь сами методы, которые можно использовать при оценке персонала.

По направленности их класифицируют на три основных группы: качественные, количественные и комбинированные.

Качественные методы – это методы определяющие сотрудников без применения количественных показателей. Их еще называют описательными методами.

• матричный метод – самый распространенный метод, предполагает сравнение качеств конкретного человека с идеальными характеристиками для занимаемой должности;
• метод системы произвольных характеристик – руководство или кадровая служба просто выделяет самые яркие достижения и самые худшие ошибки в работе человека, и сопоставляя их делает выводы;
• оценка выполнения задач – элементарный метод, когда оценивается работа сотрудника вцелом;
• метод “360 градусов” – предполагает оценку сотрудника со всех сторон – руководителями, коллегами, подчиненными, клиентами и самооценка;
• групповая дискуссия – описательный метод – которым предусматривается дискуссия сотрудника с его руководителями или экспертами в данной отрасли о результатах его работы и перспективах.

Комбинированные методы – это совокупность описательных методов с применением количественных аспектов.

• тестирование – это оценка по результатам решения зарание поставленных заданий;
• метод суммы оценок. Каждая характеристика человека оценивается по определенной шкале, а потом выводится средний показатель сравнимаемый с идеальным;
• система группировки, при которой всех сотрудников делят на несколько групп – от тех кто работает на отлично, и до тех, чья работа неудовлетворительна на фоне остальных;

Количественные методы – наиболее объективны, так как все результаты зафиксированы в числах;

• ранговый метод – несколько руководителей составляет рейтинг сотрудников, потом все рейтинги сверяются, и обычно самых низших сокращают;
• метод бальной оценки – за каждое достижение персонал получает определенное зарание количество баллов, которые по итогам периода суммируются;
• свободная бальная оценка – каждое качество сотрудника экспертами оценивется на определенное количество баллов, которые суммируются и выводится общий рейтинг.

Все вышеуказанные методы в состоянии эффективно оценить лишь определенный аспект работы человека или его социально-психологических характеристик.

Поэтому неудивительно, что в последнее время все чаще используется универсальный комплексный метод – метод оценочных центров, который вобрал в себя элементы многих методов, для достижения максимально объективного анализа персонала.

Данный метод имеет целых 25 критериев, по которым проводится оценка человека.

Среди них: способность к учебе, умение делать устные и письменные обобщения, контактность, восприятие мнения окружающих, гибкость в поведении, внутренние нормативы, творческие характеристики, самооценка, необходимость одобрения начальством и коллегами, карьеристские мотивы, реальность мыслей, надежность, разнообразие интересов, устойчивость к стрессовым ситуациям, энергичность, организованность, организаторские и управленческие способности.

Основные критерии оценки

Все критерии при оценке персонала обычно разделяют на две основных категории – критерии результативности и критерии компетентности.

При оценке результативности достигнутые показатели работы конкретного человека сравнивают с запланированными показателями для данного периода работы. Для этого перед началом отчетного периода ставятся четко измеримые задачи. Результативность работы выражается в конкретных показателях: объем продаж, количество реализованных проектов, суммы прибыли, количество сделок.

При оценке компетенции работника оцениваются его знания и умение применять их на практике, личные качества, поведение.

Один из самых эффективных способов такой оценки – это решение ситуационных задач с учетом той должности, которую занимает сотрудник или на которую он претендует.

Данные задачи бывают двух видов – описательные и практические, и отличаются характером действий при решении конкретной задачи.

Таким образом, система оценки персонала довольно сложная и имеет множество нюансов и аспектов, которым необходимо уделять максимальное внимание. В противном случае весь труд вложенный в проведение оценки – может вылиться полным отсутствием требуемой на выходе информации.

Основные методы оценки персонала

Оценка персонала — одно из многогранных и технологичных направлений в HR, требующее высокого профессионализма. Отражающее Стратегию и корпоративную культуру в требованиях, предъявляемых к сотрудникам.

В этой статье, адресованной, в первую очередь, руководителям (не HR’ам), мы расскажем о:

• задачах оценки персонала в компании;
• формах и методах оценки сотрудников;
• преимуществах существования системы оценки персонала в организации;
• внедрении оценки сотрудников.

Что это такое Оценка персонала? Краткий ликбез

Оценка персонала — совокупность мероприятий в компании, которые применяются для определения соответствия работников требованиям бизнеса. А проще говоря, сравнение качественных характеристик сотрудника с идеальной моделью (предполагая, что идеал наиболее эффективен), а также исследование его результативности.

Если рассматривать оценку персонала, как систему, то это:

• нормативные документы, описывающие задачи и процедуры оценки, обработку и использование её результатов;
• квалифицированные специалисты, осуществляющие оценку, интерпретацию и применение результатов (в том числе и руководители сотрудников);
• набор методов оценки персонала, которые применяются в компании для разных целей — от оценки стажеров до снижения затрат на персонал за счет формирования адресного обучения;
• ряд оценочных мероприятий, результаты которых используются для отбора сотрудников, продвижения и вознаграждения.

Задача оценки персонала в организации

Основной задачей оценки персонала в организации является получение данных о характеристиках и эффективности сотрудников. Это предоставляет возможность руководителям и HR-специалистам организации принимать взвешенные решения о развитии, формировании кадрового резерва, перемещении работников или найме новых. И все это направлено на выполнение стратегических целей (повышение прибыльности, улучшение качества продукции, увеличение удовлетворенности клиентов, сохранения и расширение присутствия на рынке и т.д.).

Например, ежегодная оценка деятельности в зарубежных компаниях, да и во многих российских называется системой управления результативностью ( performance management ), где деятельность сотрудника оценивается по целям, которые декомпозируются до его уровня именно от стратегических целей.

Вторая задача — мотивация сотрудников. В компаниях, имеющих эффективную систему оценки, мотивационный потенциал сотрудников выше. Эффективность в данном случае не только в получении точных данных, но и в соответствии корпоративной культуре, предъявлении обратной связи, направленности на развитие сотрудников и т.д. Сотрудники, получая информацию о собственных зонах роста (применительно к рабочим задачам), более осознанно находятся в компании. Да и «магический пинок» никто не отменял — все таки ситуация оценки немного стимулирует…

Третья задача, которая решает эффективная оценка персонала, заключается в снижении расходов на персонал. Да, как ни странно, система, требующая затрат, позволяет снижать затраты. Качественная оценка персонала позволяет развивать и продвигать своих сотрудников, а не брать с рынка, затрачивая средства на поиск и адаптацию.

Даже, если поиском сотрудника занимается внутренний рекрутер, компания затрачивает на поиск кандидата от 10 000 до 25 000 рублей. Добавим сюда «стоимость» нового сотрудника на период адаптации — ведь он вряд ли выйдет за этот срок на 100% своей эффективности. Это сумма от 70 000-100 000 рублей (минимальная заработная плата за 3 месяца представителя «офисного планктона» по Москве). Получаем что-то около 100 000-130 000 рублей минимум.

А если в компании существует система кадрового резерва, в которую сотрудники попадают, пройдя предварительный отбор, то большей части этих затрат можно было бы избежать.

То же самое можно сказать про планирование обучения и развития. Некоторые компании тратят колоссальные ресурсы, обучая сотрудников потоками, а не выборочно. Формируя группы в соответствии с необходимыми темами или уровнем навыков. И часто такое обучение «не в коня корм». Поэтому четвертая задача оценки персонала — предоставление информации для планирования обучения и развития. Например, по результатам оценки оценки топ-менеджеров.

Итак, кратко о задачах оценки персонала в организации:

• получение информации для принятия управленческих решений;
• стимулирование сотрудников и «поддержание в тонусе»;
• планирование и разработка программ обучения;
• снижение затрат или обоснование затрат.

Критерии оценки персонала

Исходя из задач, можно сформулировать основные качественные критерии оценки персонала в компании:

• направленность на достижение Стратегии и целей компании;
• соответствие корпоративной культуре;
• прозрачность процедур и понятность результатов для потребителей (руководителей, сотрудников).

Если же говорить о тех критериях, по которым происходит оценка персонала, то принято разделять на компетентностный подход ( и различные виды аттестации по результатам деятельности. И это коррелирует с видами оценки.

Виды оценки персонала

Можно выделить два основных вида оценки персонала:

• оценка результативности за определенный период;
• оценка личностных и профессиональных качеств — компетентностный подход.

Важно (и это актуально для обоих видов), чтобы оценка проводилась регулярно.

Оценка результатов труда персонала

Оценка результатов труда персонала невозможна без существования отлаженной системы планирования в компании. Когда цели подразделений и сотрудников увязаны и оцифрованы. Когда есть четкие границы ответственности. Также должна существовать система учета результатов деятельности.

Наилучшим вариантом будет внедрение KPI или ей подобная. В некоторых компаниях вводится дополнительная или дублирующая система предоставление обратной связи. Например, геймификация.

Оценка личностных качеств и навыков персонала

Оценка личностных и профессиональных качеств происходит с применением разных методов. И об этом чуть позже. Но наиболее важным в оценке персонала является наличие четких и прозрачных критериев — компетенций.

Именно после определения критериев оценки подбираются методы оценки персонала. Например, в современном мире особенно востребованы сотрудники ИТ направления, поэтому их оценке и отбору уделяется особое внимание. Вместе с тем, сотрудники ИТ сферы имеют разные роли в компании и в зависимости от их роли, функционального направления, корпоративной культуры организации, к ним предъявляют определенные требования, которые можно сформулировать в виде критериев оценки или компетенций. После составления критериев, можно переходить к методам оценки, поскольку каждый метод имеет свою область применения, то есть предназначен для оценки в определённых ситуациях. Подробнее о том, что рекомендуется оценивать у ИТ специалистов и как, можно прочесть здесь.

Методы оценки персонала

Наша компания занимается оценкой персонала по компетенциям. Далее описаны наиболее известные форматы — индивидуальные и групповые методы оценки. При этом развитие технологий способствует появлению новых форм, например, мы реализуем онлайн ассессмент.

Индивидуальные методы оценки персонала

Наиболее известные индивидуальные методы оценки:

• интервью (интервью по компетенциям/структурированное интервью/глубинное интервью);
• тестирование и личностные опросники;
• наблюдение за деятельностью;
• кейсовые методики;
• оценка 180/360°-обратная связь.

Интервью при оценке персонала

Интервью, наверно, наиболее часто применяемый метод оценки.

Практически каждый сотрудник, приходящий в компанию, проходит собеседование. Также во многих компаниях мы реализуем интервью по компетенциям или глубинное интервью (исследование мотивации и установок) для оценки руководителей в ситуациях, когда невозможно провести ассессмент центр (статусные руководители или малое число сотрудников).

Если кратко, то интервью по компетенциям происходит в виде 1,5-3 часовой беседы, в которой консультант узнает о предыдущем опыте человека по специальной технологии, позволяющей получить сведения о наличии необходимых качеств, знаний и навыков.

Большое количество ошибок, совершаемое интервьюерами, связано с кажущейся простотой метода — задавай вопросы и слушай. Но это не так. Ведь каждый из нас хочет дать максимально привлекательную информацию о себе. Поэтому при проведении интервью необходим специалист, обладающей технологией (например, STAR).

Тестирование в оценке персонала

Тестирование можно назвать самым простым и, в некоторых случаях, бюджетным способом оценки персонала. Имеющим свои плюсы и минусы.

Тестирование наиболее эффективно при исследовании знаний сотрудников и определения личностных характеристик по стандартизированным и проверенным методикам. Многие методики просты в использовании, находятся в открытом доступе и могут использоваться без привлечения провайдеров. Они не требуют большого времени (за исключением интерпретации) и удобны возможностью дистанционного проведения.

В некоторых случаях мы дополняем ассессмент центр тестовыми методиками.

Однако, есть большие ограничения тестовых методик:

• в некоторых случаях, низкая точность;
• возможность передачи ключа (правильных ответов) другим сотрудникам;
• ограниченность в описании, невозможность прогнозирования и т.д.

Наблюдение, как метод оценки персонала

Полевое сопровождение, совместные визиты к клиентам, прослушивание звонков, наблюдение за исполнением технологической цепочки, «фотография дня»… Все это формы наблюдения за сотрудников в деятельности для оценки эффективности и поведением. И дальнейшего предоставления обратной связи.

Наиболее эффективно проводить наблюдение при наличии чек-листа или другой формы фиксации. В этом случае возможно предоставить сотруднику структурированную обратную связь, сравнить его действия с другими сотрудниками. Если этот метод проводят внешние консультанты без предварительного оповещения сотрудника, то часто это называют «тайный покупатель» или «контрольная закупка».

Групповые методы оценки персонала

Групповые методы оценки персонала позволяют комбинировать подходы — индивидуальное решение кейсов, моделирование совещаний и переговоров, производственных процессов и взаимодействия с подчиненными.

Групповые — вариации на тему деловых игр:

• ассессмент центр (Центр оценки/Центр развития и т.д.);
• лайт-ассессмент (деловая игра с рейтингованием участников);
• моделирование совещаний и переговоров.

Ассессмент центр в оценке персонала

Ассессмент центр (Центр оценки, Центр развития — вариантов названия масса) является наиболее точным способом оценки компетенций. По имеющимся у нас данным, валидность классического ассессмента достигает 85-90%, тогда как следующий за ним метод — интервью по компетенциям — имеет только 60-70%.

Состоит метод из комбинации ролевых игр, индивидуальных упражнений и кейсов, разработанных под компетенции компании. Именно этим (в совокупности с профессионализмом наблюдателей) объясняется высокая точность метода.

Как это происходит? За поведением сотрудника в такой деловой игре наблюдает эксперт, которые фиксирует все моменты. Также иногда задает вопросы на уточнение, проводит краткие интервью. После чего составляется отчет, содержащий оценку по каждой компетенции, описание проявленного поведения, анализ (сильные и слабые стороны).

Оценка персонала организации-современные методы, критерии и виды оценивания

Современные методы и критерии оценки работы персонала в организации – это эффективный инструмент менеджмента, благодаря которому удается максимально объективно оценить вклад каждого члена рабочего коллектива в достижении общей цели. С помощью применения методик можно выделить наиболее перспективных сотрудников (как потенциальных, так и уже трудоустроенных), определить их личностные и деловые качества.

Большая часть компаний, в том числе и business-result, также осуществляют переаттестацию, проведение которой помогает установить уровень профессионализма и владения необходимыми навыками (практическими или умственными). И это далеко не полный перечень областей применения методик. Подобное оценивание дает возможность четко установить место и роль каждого из работников, выделить людей с наибольшими амбициями и перспективами, а также своевременно избавиться от ненадежных и некомпетентных лиц. Благодаря применяемым критериям удается значительно увеличить эффективность и продуктивность предприятия, сократить время решения поставленных задач. Как показывают статистические данные:

• около 72% организаций прибегают к оценочным методам при найме;
• 62% – для продвижения своих работников;
• 40% – для поиска перспективных людей.

Оценка работы сотрудника – зачем это нужно

Эта методика расценивается как инструмент успеха любого бизнеса, вне зависимости от его направленности. Способ представляет собой сложную систему вычисления характеристик рабочего персонала, направленную на принятие начальством правильного решения в вопросе улучшения результативности своих подчиненных. Использование метода связано с главными управляющими свойствами:

• Кадровое планирование – оценивание трудовых показателей, определяющих качественную и количественную нужду организации в определенном человеке.
• Отбор работников – результативность методов, практикуемых фирмой.
• Обучение новичков – выявляет необходимость проведения обучающих занятий.
• Создание резерва кадров – оценка работоспособности и поведения подчиненных.
• Анализ работы – определяются стандарты и показатели, помогающие провести исследование действий сотрудников.
• Развитие – помогает выявить карьерный потенциал.
• Система финансовой стимуляции – увеличивает мотивацию и, соответственно, результативность.

Определение потребностей в оценке персонала

Подобный критерий оценивания позволяет решить три основные задачи:

• Получение информации о продуктивности. Данные дадут преимущество руководителям и HR-специалистам в принятии верного и взвешенного решения о развитии компании, создании резерва кадров, смене подчиненных или трудоустройстве новых. Перечисленные действия направлены на достижение стратегических целей (приумножения дохода, улучшения качества продукции, расширения клиентской базы, повышения конкурентоспособности на рынке и т.д.).
• Усиление мотивации. Доказано, что организации, обладающие эффективной системой оценивания, имеют лучший мотивационный показатель. Результативность обуславливается не только в предоставлении точной информации, но и в соответствии корпоративной этике, предъявлении обратной связи и т.п. Специалисты, получающие данные о собственных зонах роста, намного осознаннее работают в фирме.
• Сокращение расходов на работников. Несмотря на видимое противоречие, система, нуждающаяся в денежных вложенных, способна уменьшить общие затраты. Это связано с развитием и продвижением сотрудников, что ликвидирует необходимость тратить финансы на поиск и адаптацию.

Виды оценки персонала

Сегодня активно эксплуатируются два главных типа оценивания:

• Продуктивность за определенное время.
• Личностные и профессиональные качества.

Для достижения желаемых результатов (приумножения доходности, повышения трудоспособности, расширения клиентской базы и т.д.) важно обеспечить регулярность проведения описанных выше оценочных практик.

Критерии оценки персонала

Имеются в виду профессиональные, личностные, поведенческие и прочие характеристики, исследуя которые можно определить степень работоспособности сотрудников. Каждый пункт дает возможность установить правила реализации рабочей функции для полного соответствия желаниям клиента и начальства. При их формировании учитывается приоритет определенных норм, специфика компании, планируемый результат, рыночный сегмент.

Главными заявлениями к выставлению критериев являются:

• Достижимость целей.
• Прозрачность ожидаемых показателей.
• Понятность.
• Объективность, направленная на определенную должность, а не сотрудника.
• Мотивация на увеличение трудоспособности.
• Динамичность – возможность развития на основании текущих корректировок в организации.

В свою очередь, критерии оценки работника делятся на две группы:

• Компетенция. Внимание уделяется знаниям, личностным качествам и умениям, а также способности их применения на практике. Один из наиболее эффективных способов – это разрешение ситуационных задач, учитывая особенности должности, которую человек занимает сейчас или хочет занять в дальнейшем.
• Результативность. Выявляется на основании сравнения сведений определенных людей с желаемыми для этого рабочего срока и должности показателями. С этой целью ставится четкая задача, а итоги могут определяться объемом месячных продаж, уровнем доходов, завершенных проектов, успешных сделок и т.д.

Чаще всего, за подготовку критериев отвечает определенный отдел, непосредственный начальник и подчиненные, которые реализуют нужный объем работы. Это нужно для разъяснения информации всем сотрудникам и учета условий.

Классификация методов оценки сотрудников в организации

На практике применяется большое количество подходов к вопросу оценивания продуктивности специалистов компании. Для максимального удобства аспекты были разделены на три большие группы. В каждую из них включены свои методики, имеющие ряд отличительных черт и особенностей эксплуатации. Рассмотрим каждый пункт в отдельности.

Качественные

Также имеют и другое название – описательные. Для определения характеристик работников не требуются четких количественных данных. Здесь применимы следующие методы:

• Матричный – сопоставление качеств исследуемого лица с приближенной к идеалу моделью, имеющей желаемые свойства, характерные для какой-либо должности.
• Произвольные характеристики – начальство устанавливают наиболее значимые достижения и, наоборот, серьезные нарушения рабочего графика или трудового договора. На основании этих поступков (преобладания чего-либо) формируются выводы.
• «360 градусов» – изучение сотрудника со всех сторон. К составлению окончательного мнения привлекаются коллеги, подчиненные, клиенты, непосредственный начальник и другие люди, контактирующие с исследуемым.
• Коллективная дискуссия – общение специалиста с руководителем или экспертами в этой области о его перспективе и текущих достижениях.

Комбинированные

Они отличаются наиболее заметным эффектом, так как одновременно состоят из описательных и количественных аспектов. В связи с этим методы пользуются самой большой популярностью и востребованностью во всех сферах. Состоят из:

• Суммирования оценок. Все характеристики подчиненного оцениваются согласно определенной шкале, после чего вычисляется средний показатель. Именно конечный результат сравнивается с идеалом, определяемыми для конкретного должностного места. На основании этого сравнения делаются следующие выводы.
• Системы группировки. Рабочий персонал делится на несколько групп – от тех, кто имеет неудовлетворительные показатели работоспособности, до настоящих трудоголиков.

Количественные

Имеют наилучшую объективность и достоверность, которая достигается посредством выражения окончательных результатов в виде цифр.

• Банальная оценка. За каждое выполнение профессиональной цели, реализовавшее лицо получает заслуженные баллы. Их количество обсуждается заранее. В конце месяца, квартала или года они подсчитываются.
• Ранговый – руководство учреждения создает подобие рейтинга персонала. По истечении какого-либо срока рейтинговая таблица изучается: те, кто оказался на самых низких позициях, подлежат увольнению или должностному понижению.
• Свободная балльная оценка. При реализации метода все качества человека расцениваются специалистами в виде определенного количества баллов. Полученные итоги складываются и на их основании формируется рейтинг.

Все методики и критерии оценки качества работы сотрудников могут охарактеризовать исключительно конкретный аспект деятельности персонала, поэтому целесообразнее отдавать предпочтение комплексному подходу.

Разнообразие методов оценивания

Тактик определения показаний эффективности работы коллектива великое множество. Рассмотрим самые популярные из них.

Индивидуальные

Наибольшей известностью пользуются:

• Интервью (структурированное, глубинное, по компетенции).
• Тесты и опросы.
• Наблюдение за осуществлением труда.
• Кейсовые методы.
• 180 и 360 градусов – обратная связь.

Интервью

Применяется чаще всего, особенно при прохождении собеседования. Опрос по компетенции длится 1,5-3 часа и имеет вид беседы. Как правило, метод показан для необходимости оценить руководство при невозможности проведения ассессмент-центра.

Тестирование

Отличается простотой и бюджетностью. Весомым плюсом является эффективность при изучении навыков подчиненных и определении личных качеств, используя стандартизированные и проверенные методики. Для их реализации не требуется много свободного времени (кроме интерпретации) и даже прямого присутствия (возможно прохождение в дистанционном режиме).

Среди минусов можно отметить низкую достоверность, передачу правильных ответов другим испытуемым, описательные ограничения и многое другое.

Невербальная методика

Это совместное посещение или общение с клиентом, прослушивание телефонных разговоров, стороннее наблюдение за придерживанием технологической цепи.

Ассессмент-центр

Реализуется в три этапа:

• Подготовка, включающая в себя определение конечной цели и создание компетентной модели.
• Разработка процедуры. Состоит из сценария, сооружения макета и адаптации, конкретизации количества и вида оценочных методов, обучения участников и специалистов.
• Сама процедура. Включает в себя деловые игры, кейсы, групповые дискуссии, индивидуальное общение и тестирование. Завершается обратной связью с подчиненными.

Групповой метод

Его отличает возможность комбинировать несколько подходов – индивидуальное решение кейсов, симуляцию совещания, производственного процесса и взаимоотношение с коллегами.

Экспертные оценки

Суть состоит в привлечении профессионалов, владеющих аналитическими навыками, на основании которых удается сделать точные заключения. В качестве такого эксперта может быть приглашен руководитель фирмы или работник, который хорошо знаком с оцениваемым лицом.

Аттестация

Порядок проведения должен быть четко изложен в соответствующей документации, позволяющий определить квалификацию, результативность, уровень владения нужными навыками. Аттестоваться могут все, кроме тех, кто имеет общий стаж меньше 1 года или является представителем топ-менеджмента. От процедуры также освобождаются беременные женщины.

Психологическая методология

• общение;
• интервью;
• бизнес-кейс;
• психологические тесты;
• «архивные» способы;
• 360 градусов.

Их проводят профессионалы в области психологии. Психологические методы и виды систем оценки персонала сотрудников в организации имеют хорошую точность и детализацию, позволяют найти человека с выраженными лидерскими наклонностями.

Сравнение тактик

Рассмотрим сопоставление разобранных методик в таблице.

Атрибуты грамотно построенной процедуры оценки персонала

Если вы заметили орфографическую, стилистическую или другую ошибку на этой странице, просто выделите ошибку мышью и нажмите Ctrl+Enter.

Оценка персонала. А нужна ли она?

В последний год все чаще и чаще идет спор между руководителями и менеджерами по персоналу о необходимости периодической оценки персонала. Одни говорят: “Хватит, мы помним, как в 70х проводилась аттестация”, другие “Нет, только аттестация нам поможет выйти из кризиса”. Так нужна ли оценка персонала и если нужна, то какая?
На эти вопросы постараемся ответить в этой статье.
Итак, для чего нужна оценка персонала?

Во-первых, она предоставляет информацию, с помощью которой можно принимать решения по вопросам продвижения и зарплаты персонала.
Во-вторых, позволяет рассмотреть поведение подчиненного на работе, разработать план корректировки любых недостатков с целью пересмотра планов карьеры каждого сотрудника в свете выявленных сильных и слабых сторон,
В-третьих, оценка персонала позволяет разработать и внедрить интегрированную систему обучения и консультирования персонала.
В-четвертых, грамотно построенная оценка персонала, как правило приводит к повышению производительности труда, общему подъему и улучшению эмоционального климата в компании.

Что необходимо, чтобы оценка персонала привела к таким результатам?

1). Четкое определение целей руководителем (для чего необходима оценка персонала и какой результат вы ожидаете).
2). Определение качеств сотрудников, которые будут оцениваться и определение критериев оценки.
Пример: В одной крупной производственнокоммерческой компании существовал целый отдел по оценке персонала. Меня пригласили, как эксперта (необходимо было оценить процедуру оценки персонала). Из перечня оцениваемых качеств я взял одно коммуникабельность и попросил каждого из оценивающего написать, что он понимает под этим понятием. Все три сотрудника дали совершенно разное определение. Когда я попросил дать критерии по оценке этого качества, воцарилось молчание. Понятно, что такая система не позволяет достоверно оценивать персонал.
3). Определение комплекса процедур, в которых можно оценить эти качества. Здесь очень важно, чтобы комплекс мероприятий был разноплановый (психологические тесты,ситуационные тесты, ролевые меры и т.д.)
Пример: В одной из компаний система оценки основывалась только на психологическом тестировании, причем применялись методики, больше ориентированные на медицину. Как результат серия неудачных подборов персонала. Иногда в отделе продаж оказывались люди, не обладающие качествами, необходимыми для настоящих продавцов. В результате снижение объемов продаж. увеличение конфликтных ситуаций с клиентом.
4). Проведение непосредственно оценки персонала. Самым главным при проведении оценки является подготовленная команда оценщиков. Какой бы квалификации не был оценщик, в первую очередь он должен изучить все процедуры и критерии оценки. Сделать пробные оценки. По моему мнению, хорошо, когда в команде оценщиков есть профессиональный внешний консультант, который не вовлечен во внутренние коммуникации в компаниях.
5). “Обратная связь”после оценки персонала. Каждый оцениваемый должен знать результат оценки и иметь возможность задать вопросы, и даже оспорить эти результаты. Важный момент в этом пункте: результаты оценки не должны в себе нести лишь карательные выводы. Иначе любая оценка персонала будет восприниматься как начало репрессий, наказаний и разборок полета, и вы встретите мощное сопротивление любой процедуре. Каждый сотрудник должен знать, что успешно прошедшие оценку чтото в этом выигрывают (повышение в должности, увеличение зарплаты, дополнительные комплектующие и т.д)

Часто руководители задают вопрос: “Есть ли универсальный подбор процедур для оценки персонала. Так называемый набор на все случаи”. Мое мнение, что оценка персонала в любой организации это дело эксклюзивное. Есть общие принципы, которые мы разобрали в этой статье, а наполнение сугубо индивидуально.
Вы скажете это долго, трудно. Да, но полученный результат стоит этого.

Оценка персонала

Комания «ИрбисТрейд, Лтд».
Профиль деятельности – торгово-производственная.
Численность персонала – около 500 работников на производстве, 150 работников в офисе.
Срок работы на российском рынке – 6 лет

Вы – новый менеджер по персоналу, HR-generalist в бэк-офисе компании. Назначение офиса – продажи, закупки, логистика, ведение учетно-отчетной работы и управление персоналом. По договоренности с генеральным директором, первые месяцы работы вы посвятили тому, что разбирались с ситуацией в компании, навели общий порядок в кадровом делопроизводстве и занимались подбором персонала в компанию. Все это время вы также размышляли о способах повышения отдачи от работников. Ваши наблюдения и ваш предыдущий опыт привели к выводу, что для начала необходимо внедрить хорошую систему оценки персонала.

По вашему наблюдению, ситуация в компании представляет собой классический вариант стадии роста: сотрудники требуют четкого распределения должностных обязанностей, закрепленных в должностных инструкциях, справедливой оценки и оплаты труда, возможностей роста и профессионального развития внутри компании и т. д. Руководство готово повысить заработную плату тем, кто этого заслуживает, вкладывать средства в их развитие. По мнению генерального директора, необходимо провести аттестацию (оценку) персонала, результаты которой можно было бы использовать для построения справедливой системы оплаты труда, принимать решения о размерах вознаграждения каждого работника, о переводе на другую должность, о направлении на обучение и т. д.

До вас HR-менеджером была разработана система оценки деятельности персонала, но она не прижилась. Генеральный директор считает, что он сам не уделил ей достаточного внимания при разработке, и в итоге получилось: она оценивает всех «под одну гребенку». По воспоминаниям начальников управлений и отделов прежняя система оценки ассоциируется у них с заполнением большого количества бумажек и сомнительным результатом типа «годен/не годен». По общему мнению, система оценки при неплохо отработанном процессе проведения была недостаточно хорошо связана с системой мотивации, слабо связана с системой обучения и развития персонала. По заключению генерального директора прежняя система не позволяла справедливо оценить вклад в общий результат неторговых подразделений.

• Предложите способы и методы оценки персонала различных подразделений бэк-офиса и различных категорий работников (менеджеры, начальники среднего звена, топ-менеджеры).
• Каким образом можно использовать способы и методы оценки в системе справедливого вознаграждения различных категорий работников разных подразделений бэк-офиса за вклад в общий результат деятельности компании.
• Напишите план действий по внедрениию новой системы оценки персонала

Оценка персонала. Решение

После рассмотрения практики оценки персонала в «ИрбисТрейд, Ltd» для более точного понимания сложившейся ситуации необходимо провести SWOT-анализ (см. таблицу). Выделив сильные и слабые стороны, оценив угрозы и возможности существующей системы, можно наметить основные мероприятия по ее реформированию.

Таким образом, можно выделить следующие ключевые проблемы существующей в организации системы оценки:

• она непрозрачна и не понятна сотрудникам;
• не связана с другими подсистемами управления персоналом;
• не дает ясного понимания вклада неторговых подразделений в общий результат деятельности компании.

Генеральный директор определил следующие цели оценки:

1. Построение справедливой системы оплаты труда.

2. Принятие решений о размере вознаграждения каждого работника.

3. Формирование кадрового резерва.

4. Построение системы обучения.

К сожалению, в кейсе не сказано, каким образом в компании в данный момент принимаются решения об определении размера заработной платы, начислении премий, есть ли в организации модели компетенций. В кейсе не указан и размер бюджета на внедрение системы оценки. Поэтому для всех расчетов, приведенных в данном решении, использованы средние значения стоимости аналогичных услуг на рынке; и в зависимости от ситуации в компании и политики руководства бюджет может увеличиваться или уменьшаться. Исполнители плана мероприятий также могут меняться, что будет приводить к повышению или снижению стоимости внедрения проекта. Одни процедуры могут выполняться с помощью провайдеров, другие – самостоятельно. При этом следует помнить, что иногда компании гораздо выгоднее привлечь внешнего специалиста, чем держать в штате сотрудника необходимой квалификации.

Предлагаемый план действий приведен в Приложении.

По каждой из задач имеется несколько вариантов решений, которые можно применять отдельно или комбинировать. Помня неудачный опыт построения оценки в компании, очень важно постараться спрогнозировать возможное недоверие к новой системе и сопротивление персонала. Необходимо информировать сотрудников о внедряемых методах, инструментах, подробно рассказывать о механизмах оценки и т. п. Для этого можно провести собрания, поместить информацию на внутреннем сайте, в корпоративной газете или организовать «горячую линию», чтобы люди могли задать свои вопросы о системе оценки (при этом важно оперативно реагировать на них).

В первую очередь необходимо, чтобы и саму систему и критерии оценки четко понимали топ-менеджеры и линейные руководители, т. к. от этого зависит отношение к нововведению сотрудников: с большинством вопросов они будут обращаться именно к начальству. Единые, четкие и легко понятные критерии сделают оценку максимально достоверной, отвечающей целям компании, и повысят доверие к ней со стороны персонала.

На практике наилучший результат приносит интеграция различных способов оценки. В данной компании в зависимости от цели планируемой процедуры может быть выбран как один из предложенных методов, так и их комплекс.

Сравнительные методы подразумевают установление сходства или различия сотрудников между собой. Среди положительных сторон данной группы способов оценки можно отметить их простоту в использовании, и они не требует высокой квалификации менеджера. Отрицательным же фактором является высокая степень субъективизма, предвзятости: значительно чаще оцениваются личностные факторы, а не результаты работы и правильное для компании поведение. Метод можно использовать для принятия решения о зачислении в кадровый резерв. Наиболее распространенный инструмент – экспертное мнение руководителя.

Абсолютные методы основаны на сравнении сотрудников с «эталоном». Этот вариант можно использовать, если в компании построена модель компетенций для должностей. Он особенно эффективен при принятии решения о зачислении в кадровый резерв, построении системы обучения и развития. Возможные инструменты – Assessment-центр, методика «360 градусов».

Методы, ориентированные на результат, основаны исключительно на оценке итогов работы. Они наиболее трудоемки, но и очень эффективны. В данном случае компании можно предложить на выбор два способа оценки персонала:

1. Стандарты исполнения. Метод позволяет оценить, достиг ли сотрудник того результата, который считается нормой для соответствующей должности. При этом стандарты устанавливаются на следующие показатели: средний объем продукции рабочей группы, время выполнения, паттерн работы (по образцу) и экспертное заключение.

2. Управление по целям (МВО). В соответствии с целями компании (ясно и четко описанными) для каждого сотрудника разрабатываются задачи (желательно их ранжировать) на определенный период с критериями оценки их выполнения, составляется план действий. В дальнейшем измеряется степень достижения цели, при необходимости корректируется работа, ставятся новые задачи. Реализовываться метод должен «сверху вниз»: компания формирует цели на 1–3 года, затем распределяет их по отделам, устанавливая время на их достижение, после этого краткосрочные цели распределяются между работниками. Метод МВО очень эффективен при формировании премиальной системы. По такой схеме можно оценить результативность сотрудника, отдела, всей компании.

Способы оценки
в зависимости от целей

Рассмотрим, какие методы оценки могут применяться в зависимости от целей, поставленных генеральным директором.

1. Построение справедливой системы оплаты труда.

Чтобы реализовать эту цель, для каждой должности необходимо установить четкие должностные обязанности, ввести свою вилку оплаты, которая позволит повышать доход наиболее успешным сотрудникам в рамках четкой и понятной им системы. Для установления границ вилок оплаты труда можно воспользоваться обзорами заработных плат. Руководство компании должно решить, в каких пределах (ниже рыночного уровня, выше или в соответствии с ним), они готовы платить сотрудникам каждой категории. Грамотно построенная система материальной мотивации позволит стимулировать персонал к достижению результата.

Базовые вилки окладов в данной компании можно установить следующими способами.

Категорирование (ранжирование) работ – наиболее простой и легкий для внедрения метод. Каждая рабочая операция рассматривается как часть единого процесса, и при ранжировании ей отводится то «место», которое соответствует ее относительной важности или вкладу в общее дело организации. Закончив последовательное выстраивание всех работ, получившийся «ряд» разделяют на классы, или категории. Места разбивки «ряда» обычно определяют в зависимости от желаемого количества классов и совместимости работ в каждой группе. Затем для всех классов устанавливаются свои уровни заработной платы, а также другие гарантии и компенсации.

Классификация работ – метод, аналогичный категорированию. Разница состоит лишь в том, что вместо ранжирования работ и последующего образования из них классов вначале определяется структура самих классов, после чего производится оценка работ и отнесение их к соответствующим категориям. Преимущество этого метода по сравнению с предыдущим заключается в том, что в данном случае не требуется разрабатывать порядок индивидуального ранжирования всех работ, в том числе внутри классов. Каждый из них обычно кратко, но четко описывается таким образом, чтобы были очевидны различия в квалификации или ответственности по каждому классу. Как и ранжирование, этот метод оценивает работу в целом и является простым в использовании и легким для понимания. Можно еще до проведения оценки установить уровни заработных плат для каждого класса. Но необходимо с самого начала проявлять большую осторожность при разнесении работ по категориям. Это важно потому, что новые оклады должны быть адекватны тем, которые уже выплачиваются.

Парное сравнение – усовершенствованная система категорирования. Сотрудник, выполняющий оценку должностей, производит сравнение каждой работы с другими по очереди. При этом он решает, какая из работ в паре важнее, либо устанавливает их равноценность. Недостатки этого метода те же, что и у ранжирования: оценщику необходимы обширные и сбалансированные знания обо всех работах, подлежащих сравнению.

Сравнение элементов работ (факторов). Описанные выше методы являются неаналитическими: они рассматривают работу в целом и не пытаются анализировать ее различные части. Сравнение элементов (факторов) является аналитической системой, которая базируется на выборе ряда качественных факторов или требований, общих для группы работ, подлежащих оценке. Факторы должны охватывать такие аспекты, как физические способности, умственные способности (возможность выполнения нескольких видов канцелярских работ), ответственность за людей, ответственность за материальные ценности и условия работы. По каждому фактору затем составляется ранжированная последовательность (ряд) для базовых работ с тем, чтобы все остальные работы можно было оценить по шкалам для каждого фактора и установить сумму денег, выплачиваемую за каждую работу по каждому фактору. По любой работе сумма этих выплат за все факторы представляет размер оклада для этой работы.

Оценка по пунктам (рейтингу). С помощью этого метода определяется ряд факторов, которые рассматриваются как качества, общие для ряда работ, подлежащих оценке. Число факторов может зависеть от местных обстоятельств, но для схем, применяемых в учреждениях, их число может колебаться от 8 до 12. Каждая работа затем проверяется по каждому фактору, и для каждого фактора назначается преимущество в пунктах. Общее преимущество в пунктах для работы получается путем сложения пунктов, назначенных для всех факторов, причем это преимущество позволяет располагать работу в ранговом ряду вместе с остальными работами. В данной компании целесообразно вначале оценить ряд отобранных ключевых (базовых) работ, которые образуют хорошие контрольные ориентиры для различных отделов организации, а затем использовать преимущества по факторам этих базовых работ для облегчения оценки других работ.

2. Принятие решений о размере вознаграждения каждого работника.

Для достижения данной цели идеальный вариант – система МВО и KPI. Эти инструменты позволят оценить вклад различных подразделений бэк-офиса в общий результат деятельности компании.

3. Формирование кадрового резерва.

4. Построение системы обучения.

Для успешной реализации обеих целей необходимо построить модель компетенций для каждой должности или «профиль успеха». Это позволит сделать понятными и едиными критерии оценки в компании, что даст явный мотивационный эффект и повысит доверие к процедуре, а HR-менеджер с их помощью сможет выявлять типичные проблемы в компании и эффективно на них реагировать.

Для менеджеров и начальников среднего звена можно провести оценку, например, по методике «360 градусов». Если есть возможность, с каждым сотрудником можно провести индивидуальное поведенческое интервью для получения более полной картины.

Правда, во время оценки «360 градусов» нужно заполнять много документов. А у персонала компании остались негативные воспоминания о предыдущей системе оценки с большим количеством бумаг. Поэтому для преодоления возможного сопротивления необходимо объяснить суть мероприятия и показать, что его результаты достаточно валидны для достижения поставленных целей. Механизм самооценки в рамках этой процедуры позволит работнику определить, в чем он был неэффективен, и воспринять критику и негативные результаты конструктивно, что существенно повысит качество его работы.

Для топ-менеджеров с помощью внешних провайдеров можно провести Assessment-центр, включающий деловые игры, тестирование и поведенческие интервью. В зависимости от бюджета можно организовать данное мероприятие и для начальников среднего звена. В таком случае в качестве внутренних наблюдателей (наряду с внешними) могут выступить топ-менеджеры компании. Это позволит им достаточно точно оценить своих сотрудников и увидеть их с новой стороны. В то же время участие высшего руководства в Центре оценки окажет еще и обучающий эффект. По полученным результатам можно будет формировать как корпоративную систему обучения, так и индивидуальные планы развития.

Внедренная система MBO может также путем выявления наиболее успешных сотрудников помочь в принятии решения о зачислении в кадровый резерв. Мотивационная составляющая оценки персонала дает возможность человеку получить обратную связь по итогам своей работы. Информационная – важна для разъяснения каждому сотруднику его роли в компании и влияния его работы на общий результат.

Источники:

http://pikabu.ru/story/otvetyi_na_test_dlya_rukovoditeley_5221723
http://hr-portal.ru/article/sistemy-i-metody-ocenki-personala
http://games4business.ru/articles/osnovnye-metody-ocenki-personala
http://business-result.ru/otsenka-personala-organizatsii-sovremennye-metody-kriterii-i-vidy-otsenivaniya/
http://balans.ru/ru/library/5/article_44.html
http://dps.smrtlc.ru/Metod_D_Pr/sup2006/article252.html