6 просмотров
Рейтинг статьи
1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд
Загрузка...

Приказ о корпоративной культуре

Приказ о корпоративной культуре

Документы, регламентирующие корпоративную культуру

В предыдущей главе мы рассмотрели корпоративную культуру, как инструмент управления организацией. Очень важную роль в процессе управления персоналом играют документы. Именно в них отражаются и фиксируются ценности компании, миссия и т.д. Основной функцией документа является коммуникативная функция. Очень часто документы являются связующим звеном во взаимодействии руководства и подчиненных.

Анализируя информацию, содержащуюся в документации — в планах, программах, приказах, распоряжениях, положениях, можно выявить основные представления руководства (причем реальные, а не декларируемые) относительно процесса управления, понять, насколько забюрократизирована организация. Составляя документы, необходимо думать не только об их содержании, но и о форме. Грамотно написанный и эстетично оформленный документ служит показателем высокой культуры организации.

К документам, регламентирующим корпоративную культуру относятся: должностные инструкции специалистов, корпоративный кодекс деловой этики, устав предприятия, штатное расписание, правила трудового распорядка, приказы, положения, стандарты, анкеты, брендбук и другие документы, фиксирующие деятельность компании. Далее рассмотрим некоторые из этих документов подробнее.

Устав предприятия — регламентирует нормы поведения сотрудников, нормы в одежде, нормы в дизайне и обстановке офисов и т.д. Устав может быть прописан на 10 станицах печатного текста, а может представлять собой толмут из 500 листов. Все зависит от размера и статуса компании и амбиций руководства.

Корпоративный кодекс — это свод норм и правил, описывающий те модели поведения и единые стандарты отношений и совместной деятельности, которые существуют в компании.

Корпоративный кодекс выступает воплощением философии компании. В нем, в частности, закрепляются добровольные обязательства перед работниками и внешним миром, которые компания принимает на себя сверх тех, что предписаны законодательством. Кодекс декларирует более высокий уровень деловой культуры, предполагает соблюдение высоких идейных принципов и норм, содействует четкому позиционированию компании по отношению к своим клиентам и сотрудникам.

Кодекс используется: для управления персоналом, позволяет регулировать поведение сотрудников на рабочем месте; как инструмент развития и поддержания корпоративной культуры, четко обозначает основные ценности и цели компании, усиливает корпоративную идентичность субъектов корпорации всех уровней (акционеров, руководства, персонала); как инструмент инвестиционной привлекательности.

Корпоративные кодексы принимаются, прежде всего, с целью улучшения корпоративного управления конфликтами. Надлежащий уровень такого управления существенно уменьшает риск возникновения разногласий. Для эффективного управления современный менеджер должен учитывать всю совокупность интересов (клиентов, наемных работников, поставщиков, конкурентов, правительства).

В настоящее время кодексы корпоративной этики внедряются во многих компаниях, однако из-за сложностей исполнения они зачастую остаются формальной декларацией. При разработке документа важно, не только создать кодекс корпоративной этики, который будет отвечать всем предъявляемым к документам такого уровня требованиям, но и, самое главное, сделать его действительно работающим. Для этого кодекс должен быть принят всеми сотрудниками компании, стать интегрирующим документом, поводом для корпоративной гордости.

Структура корпоративного кодекса может быть различной, но его главная цель должна состоять в объединении всех ресурсов компании ради достижения поставленных целей.

Конечно, содержание кодекса компании определяется, прежде всего, ее особенностями, структурой, задачами развития, установками руководителей компании [24].

Должностная инструкция — это тот документ, который призван четко определить место и назначение конкретной должности в компании. Именно в ней отражены такие важные вопросы, как требования, выдвигаемые к кандидатам на вакантные должности, должностные обязанности сотрудников, их права и ответственность. Должностные инструкции призваны облегчить адаптацию новых сотрудников. Они служат основой для оценки результатов деятельности сотрудников и их аттестации. Следует заметить, что типовые должностные инструкции содержат лишь общую информацию, а задача HR-специалиста и других заинтересованных лиц — переделать типовую должностную инструкцию на основании корпоративных стандартов своей компании.

Корпоративные стандарты — это принципы и правила, регулирующие деятельность компании, и нормативные документы, закрепляющие эти правила. Корпоративные стандарты позволяют воспроизводить заданную технологию работ, помогают выявлять типичные ошибки, формировать желаемую корпоративную культуру. Сотрудники получают готовые решения для типовых задач, а руководители компании — четко сформулированные, формализованные требования к результатам деятельности работников.

Нормативные документы — процедуры и регламенты — описывают основные процессы, существующие в организации, их можно назвать операционными стандартами. Они дают ответы на вопросы: что делать? когда? кто делает? где? что для этого нужно? Можно выделить стандарты, определяющие отношение к клиенту, коллегам, партнерам компании, регламентирующие исполнение профессиональных обязанностей, оформление рабочего места. В стандарте формулируются навыки и компетенции, которыми должен обладать человек, занимающий определенную должность. Кроме того, фиксируется уровень качества исполняемых обязанностей и описываются внешние обстоятельства, в которых будет оцениваться качество его работы.

Каждая компания разрабатывает свой перечень корпоративных стандартов. Стандартизация работ особенно важна в сфере торговли и сервиса, где сотрудники напрямую взаимодействуют с клиентом. Как правило, работу по стандартизации бизнес-процессов в компании начинают с разработки Стандартов работы торгового (сервисного) персонала [32].

Брендбук — официальное описание сущности и ценностей бренда, самоидентификации компании, а также форм и методов их обозначения для служащих и потребителей.

В правильном брендбуке основу содержания составляют: миссия и философия компании; описание ценностей компании; описание ключевых идентификаторов компании; описание ключевых сообщений компании; описание возможных каналов и методов передачи сообщения.

Брендбук является неотъемлемым, внутрикорпоративным изданием, ориентированным на сотрудников компании, имеющих непосредственное отношение к управлению брендом и работе с ним: управляющие компанией, маркетологи, бренд — менеджеры и сотрудники рекламных и PR-отделов.

Брендбуки разных компаний могут существенно отличаться. Это связано с родом деятельности компании и поставленными задачами. На содержание брендбука влияют особенности аудитории компании и разнообразие планируемых носителей фирменного стиля. Одна компания заказывает разработку маркетингового продвижения торговой марки, в котором подробно расписывается, как где и когда можно применять конкретный рекламный носитель. А другая компания пожелала иметь, как руководство для работы, лишь алгоритм применения логотипа и, например, макет бланка.

Сотрудники компании знают, как соответствовать внутрикорпоративной культуре, какую носить униформу, как использовать бланки, визитки, как оформлять внутренние документы. Брендбук объединяет все внешние коммуникативные средства, добиваясь, таким образом, того, чтобы потребитель, взаимодействуя с разными носителями фирменного стиля, четко идентифицировал компанию или бренд [31].

Приказы это документы руководителей, которые играют основную роль в управлении персоналом. С приказа о приеме на работу начинается трудовая деятельность сотрудника, с приказа об увольнении прекращается. Приказы могут касаться практически любой сферы организации. С помощью приказов, например можно регламентировать различные запреты (запрет на курение в рабочее время), поощрять сотрудников (приказ о выдачи премий) или же наоборот наказывать. Приказы о поощрении сотрудников могут служить дополнительной мотивацией.

Как уже говорилось выше, документ является средством коммуникации, известно, что коммуникации могут быть внутренними и внешними.

Внешняя коммуникация — это коммуникация с внешним миром, находящимся за пределами организации, с другими организациями, это коммуникации с внешней средой. Задача внешних коммуникаций — удовлетворить информационные потребности организации, наладить связи с государственными органами, общественностью, поставщиками, клиентами. С помощью внешних коммуникаций формируется и поддерживается имидж компании.

Внутренние, или внутриорганизационные, коммуникации (между подразделениями, коммуникация внутри подразделений по уровням производства и управления, межличностные коммуникации, неформальные коммуникации) предстают как часть производственно-хозяйственной деятельности: связь между отделами. Коммуникация внутри организации включает в себя инструктирование, информацию, обучение, менеджмент. Важнейшая цель внутренней коммуникации в организации — создание среди сотрудников поддержки целей и политики, проводимой руководством организации. С помощью коммуникации сотрудники получают необходимые знания и мотивацию, становятся лучшими защитниками и популяризаторами планов компании. Таким образом, коммуникация — это важный организационный инструмент и необходимое условие для эффективного развития и внедрения корпоративной политики.

Так же внутренние коммуникации могут быть вертикальными и горизонтальными. Вертикальные коммуникации, в свою очередь делятся на нисходящий и восходящие, между руководителем и подчиненным. Нисходящие, от руководителя к подчиненному, например в виде приказов и распоряжений, а восходящие, наоборот, от подчиненных к руководителю (в виде заявлений, объяснительных и т.д.).

Так же важную роль в сфере коммуникаций играет деловая переписка. Она используется как во внешних коммуникациях, так и внутри организации. Существует много разновидностей деловых писем. При общении с другими организациями можно использовать такие виды писем, как письмо — просьба, сопроводительное письмо (отправляется вместе с другими важными документами или материальными ценностями), письма — приглашения, письма — благодарности, гарантийные письма.

Сегодня, очень много компаний отправляют деловые письма клиентам, с помощью интернет рассылки. Обычно это рекламные письма — сообщения. Их используют для привлечения клиентов.

Выше были рассмотрены письма, относящиеся ко внешней сфере деятельности организации. Внутри организации обычно используют такие виды писем, как докладная записка, предложение, объяснительная записка.

Еще можно выделить документы, регламентирующие проведение различных мероприятий в организации, связанных с корпоративной культурой. Это могут быть приказы, планы мероприятий, положения о мероприятии и т.д.

Правильное оформление документов, грамотность, аккуратность в обращении с документами тоже играют очень важную роль и являются частью имиджа компании. Важно помнить, что ошибки в документах напрямую отражаются на репутации компании.

Для поддержания корпоративной культуры руководству постоянно необходимо получать объективную информацию о том, как сотрудники относятся к условиям труда, как они оценивают корпоративную политику, насколько они лояльны по отношению к компании. Это необходимо для развития системы мотивации и для принятия правильных управленческих решений. Получать такую информацию помогают методы обратной связи. Одним из наиболее популярных способов обратной связи это анкетирование.

Анкетирование — это опрос сотрудников с помощью специального бланка с вопросами (анкеты). Цель анкетирования состоит в том, чтобы быстро и без больших затрат времени и средств получить объективное представление о мнении сотрудников по той или иной проблеме.

Виды анкетирования. Анкетирование может быть сплошным (при котором опрашиваются все сотрудники компании) или выборочным (при котором опрашивается одно подразделение или определенная категория сотрудников).

Выборочное анкетирование проводится, если необходимо получить обратную связь по конкретному локальному вопросу. Например, сотрудники одного из подразделений компании достигли самых высоких результатов по итогам года, и руководство планирует поощрить их за хорошую работу. С помощью анкетирования сотрудников этого подразделения можно выявить ожидания относительно форм поощрения.

Сплошное анкетирование проводится, если необходимо проанализировать мнение персонала по важным, стратегическим вопросам. Например, в компании разрабатывается корпоративный кодекс — документ, отражающий корпоративную культуру. С помощью опроса можно получить информацию о том, как сотрудники видят миссию и ценности организации, ее положение на рынке, конкурентные преимущества и т.п.

Анкетирование может быть также именным (когда каждый отвечающий вписывает в анкету свое имя и фамилию) и анонимным (когда сотрудники отвечают на поставленные вопросы, но своего имени не указывают).

На практике HR-менеджеры часто избегают именного анкетирования персонала. Однако при таком анкетировании сотрудники дают более продуманные, взвешенные ответы. Именное анкетирование необходимо при проведении экспертной оценки деятельности компании, например при оценке нововведений, когда сотрудники высказывают мнение относительно эффективности инноваций.

При анонимном анкетировании работники отвечают на вопросы более открыто и правдиво, однако увеличивается число поспешных и непродуманных ответов. Тем не менее, в большинстве случаев действительно рекомендуется проводить именно анонимное анкетирование.

Например, при сборе информации об оценке условий работы в компании, удовлетворенности сотрудниками своей профессиональной деятельностью, о наличии или отсутствии «конфликта поколений», об отношении к управленческому стилю того или иного руководителя.

Объем анкеты. Наиболее эффективный объем анкеты — 5-12 вопросов. Если вопросов будет меньше, сложно будет получить объективную картину по изучаемому вопросу, если больше, сотрудники не смогут уделить достаточно внимания заполнению анкеты, так как им придется надолго отвлечься от своих основных обязанностей.

Структура анкеты. Анкета, как правило, содержит обращение к сотруднику (респонденту), объяснение цели анкетирования и описание того, как отвечать на вопросы, вопросы и предлагаемые варианты ответов, — благодарность за ответы, (если анкета именная) информацию о сотруднике: фамилию и имя, должность, структурное подразделение.

Читать еще:  Приказ 781 о досрочной трудовой пенсии медикам

Типы вопросов. В анкете могут быть представлены разные типы вопросов, например открытые и закрытые. Открытые вопросы предполагают ответы сотрудников в свободной форме.

Таким образом, в данной главе были рассмотрены документы, играющие непосредственную роль в формировании корпоративной культуры в организации. Анализируя документацию организации можно сделать выводы об уровне корпоративной культуры, а так же понять соответствует ли заявленная и прописанная в документах корпоративная культура действительности.

Корпоративный кодекс как составляющая корпоративной культуры

Корпоративные кодексы — это правила, действующие для всех членов организации, и убеждения, разделяемые всеми членами команды. Цель выработки таких правил, думаю, очевидна: рамки, заданные кодексами, упорядочивают бизнес-процессы, повышают их эффективность, предотвращают развитие нестандартных ситуаций, создают единое эмоциональное и духовное пространство, являются концентрированным выражением корпоративной культуры и идеологии организации.

Более того корпоративные кодексы — это одна из важных и необходимых составляющих корпоративной культуры. Именно они определяют и фиксируют идентичность и индивидуальность организации.

Часто под корпоративным кодексом подразумевают Этический кодекс организации или Кодекс корпоративной этики. Но существуют и другие виды кодексов, например, Кодекс корпоративного управления. Все зависит от того, какие цели преследует организация при их создании.

Корпоративный кодекс может формироваться при различных ситуациях и условиях:

  • На стадии роста бизнеса кодекс выполняет миссию социализации по отношению к новым сотрудникам.
  • Когда руководителям требуется распространить свое видение бизнеса на подчиненных, согласовать с ними философию развития, найти общие подходы.
  • Когда организация развивает внутренние коммуникации и занимается формированием внутреннего имиджа.

Корпоративный кодекс отражает целевой образ корпоративной культуры как список стандартов общения, информационного обмена, ценностей, которые подходят для конкретного бизнеса (производственного цикла) и могут соответствовать ожиданиям сотрудников.

Например, в нашем банке, который находится на этапе становления, мы столкнулись с необходимостью разработки Этического кодекса, который отражает правила поведения и общения, принятые в организации, как между сотрудниками, так и по отношению к внешним клиентам и партнерам, описывает общие принципы и стандарты поведения сотрудников. На основании этого Кодекса в организации работает Комитет по Этике, который решает спорные вопросы, возникающие в процессе бизнес-деятельности, и обеспечивает исполнение и соблюдение положений кодекса.

Другие аспекты корпоративной культуры находят отражение в других документах нашего банка, таких как, например, Регламент делового поведения, который на более детальном уровне описывает дресс-код, установленный в организации, стиль общения и т. п.

В прошлом году в нашей организации успешно завершен проект по определению и внедрению корпоративных ценностей. Идет к завершению проект по разработке корпоративных компетенций. В будущем, мы, видимо, объединим все корпоративные установки в едином Корпоративном кодексе, который станет «настольной библией» для наших сотрудников.

Безусловно, создание кодекса — это серьезный проект, требующий временных и интеллектуальных затрат. На разных этапах проекта к участию в нем привлекаются сотрудники разных категорий, т. к. важно сформировать и учесть общие и разделяемые принципы организации.

Но мало только создать Кодекс, важно проводить мероприятия по его внедрению и популяризации, такие как:

  • Опубликование и обеспечение доступа к Кодексу
  • Его регулярная трансляция новичкам
  • Информационное продвижение кодекса через каналы корпоративных коммуникаций
  • Проведение коллективных мероприятий
  • Построение организационной системы исполнения Кодекса (комитет).

В настоящее время у любой серьезной компании имеется Корпоративный кодекс. Главное, чтобы это был действующий и действенный, то есть исполняемый всеми сотрудниками компании, документ.

Наталия Мандрова, Генеральный директор консалтинговой компании «Инкорпоре» (Incorpore):

Рассматривая Кодекс как локальный нормативный акт, важно не превратить его в сухой регламент, сохранив в нем более широкую этическую составляющую.

В последние годы Кодекс корпоративной этики стал востребованным инструментом развития бизнеса. Суммируя существующую практику можно говорить о трех подходах к реализации Кодекса, отличающих статус этого документа и цели его создания.

    Кодекс как инструмент развития корпоративной культуры

В данном случае Кодекс играет роль внутреннего документа, отражающего особенности корпоративной культуры организации: ее ценности и принципы взаимодействия между людьми в процессе работы. Такие Кодексы направлены на усиление корпоративной идентичности работников, а ключевым фактором их внедрения часто становятся положения, которые отражают уникальность компании. Будучи предназначенными только для внутренней аудитории, такие Кодексы не предъявляются внешним аудиториям.

Кодекс как инструмент повышения эффективности управления

При таком подходе разработка Кодекса требует проведения ценностного аудита, тестирования существующих управленческих практик с целью дальнейшей их коррекции (в первую очередь в области управления персоналом и внутренних коммуникаций). В Кодексах, направленных на повышение управленческой эффективности, организационные ценности и принципы должны быть описаны операционально. Использование абстрактных категорий без расшифровки, в отличие от первого случая, здесь неприемлемо. Внедрение такого кодекса существенно более трудоемко, однако его «материализация» в жизни организации выше: такая конфигурация имеет в организационной реальности не только «паруса» (идеология организации), но и «киль» (соотнесение с реальной практикой).

  • Кодекс как инструмент предотвращения нарушений и борьбы с потерями
  • Наиболее распространенный вариант в российской и международной практике. Его задача — предотвращение нарушений, как правило, связанных с низким риском разоблачения и требующих наряду с осуществлением мер внутреннего контроля поддержания этических установок в организации. Содержание такого кодекса включает наиболее «уязвимые» области: конфликт интересов, предотвращение коррупции, ответственное использование ресурсов компании и т. д. Однако внедрение такого документа имеет свою специфику. Рассматривая Кодекс как локальный нормативный акт, важно не превратить его в сухой регламент, сохранив в нем более широкую этическую составляющую. Программа внедрения должна помочь сотрудникам лучше понимать необходимость этого документа, а не воспринимать его в чреде прочих инструкций, поскольку финальная цель в создании атмосферы нетерпимости к этическим нарушениям в организации.

    Павел Цыпин, HR-директор агентства Fleishman-Hillard Vanguard:

    Корпоративный кодекс будет успешно внедрен, если он по своей сути прост, понятен и даёт сотруднику четкие ответы на все ключевые вопросы о позиции компании на рынке и её перспективах. Запутанный, неоднозначный, неудобочитаемый корпоративный кодекс не будет воспринят коллективом и, следовательно, не будет реализован.

    Под корпоративным кодексом обычно понимают систему нормативных и иных документов, регламентирующих поведение сотрудников компании и предоставляющих им мировоззренческие ориентиры в работе.

    В базовом варианте корпоративный кодекс включает в себя:

    • положение о персонале или правила внутреннего трудового распорядка;
    • положение о конфиденциальности;
    • трудовой договор и приложения к нему (в частности, должностная инструкция);
    • брошюра о корпоративной культуре и истории компании.

    К этому базовому набору прибавляются дополнительные документы в зависимости от специфики работы организации. Например, в ряде компаний существуют Правила поведения на корпоративных мероприятиях, Положение о работе с клиентами, Положение об аттестации, Положение об обучении персонала, Правила заполнения бланков учета рабочего времени и т. п.

    Корпоративный кодекс — плод коллективного труда. При его создании не обойтись без творческого вклада генерального директора и всех остальных руководящих сотрудников и ключевых специалистов.

    При создании документов, входящих в кодекс, можно брать образцы из других организаций и дорабатывать их. Главное — понимать специфику своей компании.

    Ядром кодекса обычно является философско-мировоззренческая брошюра с лозунгами и принципами работы компании, которая должна демонстрировать, помимо всего прочего, оригинальность или даже уникальность бренда на рынке. Сотрудник, прочитав такую брошюру, должен проникнуться духом компании, повысить свою лояльность по отношению к работодателю, и, конечно, понять, что именно от него требует компания, на чем она делает акцент, оценивая его работу.

    Создание корпоративного кодекса — полдела; внедрение его — задача непростая. Прежде всего, если компания какое-то время функционировала без закрепленной документами корпоративной культуры, многие сотрудники будут выказывать сопротивление увеличению регламентации работы, пытаясь отстаивать свою прежнюю «вольницу». HR-службе и линейным руководителям нужно иметь выдержку для отстаивания необходимости кодекса. Очень важен этап доведения содержания документов до каждого сотрудника. Это делается посредством ознакомления с рядом документов под роспись, а также с помощью корпоративного сервера.

    После завершения этого этапа следует провести разъяснительную работу с персоналом в виде тренингов или собраний, на которых будут обсуждаться отдельные положения кодекса.

    В целом, корпоративный кодекс будет успешно внедрен, если он по своей сути прост, понятен и даёт сотруднику четкие ответы на все ключевые вопросы о позиции компании на рынке и её перспективах. Запутанный, неоднозначный, неудобочитаемый корпоративный кодекс не будет воспринят коллективом и, следовательно, не будет реализован.

    Юлия Губанова, руководитель департамента по работе с персоналом Представительства в России и СНГ компании BBK Electronics Corp., LTD.:

    Для того, чтобы кодекс корпоративного поведения был принят трудовым коллективом, в работу над его созданием необходимо по возможности привлекать всех работников компании.

    У кодекса корпоративного поведения можно выделить следующие функции:

    • репутационную;
    • управленческую;
    • функцию развития корпоративной культуры.

    Кодексы обычно состоят из двух частей:

    1. идеологической (миссия, принципы, ценности);
    2. нормативной (стандарты поведения).

    Иногда идеологическая часть может не включаться в кодекс. Для того, чтобы кодекс корпоративного поведения был принят трудовым коллективом, в работу над его созданием необходимо по возможности привлекать всех работников компании. Нельзя забывать про PR и презентацию сотрудникам итогового документа. Только при условии принятия каждым работником кодекса он будет реально исполняться. Кодекс корпоративного поведения, на мой взгляд, не является статичным документом, он должен изменяться и дополняться в зависимости от уровня развития компании и стоящих перед ней задач.

    Сергей Рыжиков, генеральный директор компании «1С-Битрикс»:

    После набора определенной численности сотрудников любая организация уже нуждается в появлении набора корпоративных документов, которые реализуют информативную функцию, а также передают основной дух компании: цели задачи и, конечно, требования руководства. Называться эти документы могут по-разному: корпоративный кодекс, устав, регламент работ, корпоративная культура и т. д. Но фактически они всегда будут являться внутренним законом, постоянно корректироваться и совершенствоваться. Я хочу подчеркнуть еще раз, что так называемые внутренние кодексы имеют значение только для компаний с большой численностью или частой ротацией персонала.

    Элина Полухина, начальник управления по работе с персоналом ООО «Элемент Лизинг»:

    Эффективным будет постепенное внедрение кодекса корпоративного поведения под руководством признанных лидеров компании, при поддержке инициативной группы, на собственном примере.

    «Наша жизнь — путешествие, идея — путеводитель, нет путеводителя и все останавливается». В. Гюго

    Корпоративный Кодекс создается, как правило, для того, чтобы документально оформить уже сложившуюся корпоративную культуру, зафиксировать в письменном виде принятые в организации ценности и правила, привнести в нее элементы идеальной модели компании. Это как «яблочко» в мишени — в него не всегда попадают, но целиться нужно всегда только в «яблочко». Иначе, какой смысл стрелять?

    Разработка любого корпоративного кодекса начинается с формулировки миссии компании. Важно понимать принципиальное отличие миссии от цели. Основное их отличие — направленность: цель направлена вовнутрь, миссия — во внешний мир. То есть цель — это то, что хочет компания для себя, для обеспечения своего благополучия. А миссия — предназначение компании, то есть в буквальном смысле ответ на вопрос «Как, достигая своей бизнес-цели, компания встраивается в общество и для чего она (компания) нужна этому обществу (клиентам, партнерам, государству в целом?)». Можно сказать, что миссия — это внутренний (направленный на своих работающих сотрудников) и внешний (направленный на общество в целом) PR компании.

    Миссия — краеугольный камень корпоративной культуры и первый пункт корпоративного кодекса. Оптимальным является вариант, когда в разработку миссии включены все сотрудники компании, или хотя бы руководители среднего уровня и топ-менеджмент. Эта вовлеченность создает дополнительную заинтересованность и сопричастность, и миссия будет уже не просто словами, навязанными «сверху», а выстраданным и рожденным детищем, близким и понятным всем членам команды.

    Внедрить разработанный кодекс можно приказом «сверху». Это тоже вариант. Люди прочитают, распишутся — и забудут. В лучшем случае — запомнят, что есть в компании какой-то документ под название «Корпоративный кодекс». Но гораздо эффективнее будет постепенное внедрение под руководством признанных лидеров компании, при поддержке инициативной группы, на собственном примере. Люди должны осознать, принять, понять и применять на деле зафиксированные на бумаге правила и принципы. Только в этом случае корпоративный кодекс станет воплощением философии компании, ее стратегии и тактики в отношениях: руководство-сотрудники, сотрудники-сотрудники, руководство-сотрудники-внешний мир.

    Подробный план по развитию и внедрению разработки корпоративной культуры в компании КАТРАН

    Задачи

    Мероприятия

    Сроки

    Планируемый результат

    Ответственный

    I.подготовительный – август 2016- сентябрь 2017 год.

    1. Цель подготовительного этапа: Совершенствование системы управления образовательным процессом.
    Читать еще:  Приказ о продлении испытательного срока

    1.Создать условия для реализации КК.

    1. Разработка программы «Формирование корпоративной культуры в компании «КАТРАН»

    2.Разработка положения о корпоративной культуре

    3.Разработка Корпоративного Кодекса.

    4. Разработка индикаторов эффективности реализации программы.

    5. Ознакомление с практическим опытом работы компании «МЕГАФОН»

    6. Создание творческой группы.

    2. Положение о корпоративной культуре

    3. Корпоративный Кодекс

    Презентация «КК для различных частей компании – смысл существования и способы внедрения»

    Зам. директора по, ОТДЕЛ КАДРОВ, ОТДЕЛ ОБУЧЕНИЯ, ОТДЕЛ РАЗРАБОТКИ БИЗНЕС ПРОЦЕССОВ.

    Зам. директора по, ОТДЕЛ КАДРОВ, УПР, УВР, Внутренний тренер.

    Зам. директора по, ОТДЕЛ КАДРОВ, УПР.

    Зам. директора по, ОТДЕЛ КАДРОВ, УПР, УВР,

    Зам. директора по, ОТДЕЛ КАДРОВ.

    2. Разработка нормативной базы для эффективного управления процессом формирования КК.

    1.Разработка технического задания для участников программы.

    2. Разработка и утверждение совместного плана работы коллектива руководителей (72) и сотрудников.

    3. Приказ о старте проекта по разработке.

    4. Внесение изменений в организационную структуру компании «КАТРАН»

    (управленческий совет, актив кадрового резерва).

    1. План- график

    2. Приказ об утверждении плана работы.

    3.Приказ о запуске программы.

    Общая структура процесса

    Зам. директора по, ОТДЕЛ КАДРОВ, ОТДЕЛ ОБУЧЕНИЯ, ОТДЕЛ РАЗРАБОТКИ БИЗНЕС ПРОЦЕССОВ.

    Зам. директора по, ОТДЕЛ КАДРОВ , УПР, УВР

    1. Исследование существующих инструментов и механизмов корпоративной культуры сложившихся за время деятельности

    2.Диагностика по внутренним (6) и внешней (1) компетентности руководителей.

    3. Совет директоров на тему: «Формирование корпоративной культуры в в компании «КАТРАН»

    4. Рассмотрение и внесение изменений в систему стимулирования работы коллектива компании «КАТРАН».

    Зам. директора по, ОТДЕЛ КАДРОВ, УПР, УВР

    4. Организационно-методическая подготовка и практическое осуществление мероприятий по диагностике и формированию КК.

    1. Обучающие семинары-практикумы.

    2. . Проведение тренинга для коллектива «Развитие значимых профессиональных и личностных качеств внутреннего тренера».

    3. Корректировка индивидуальных планов руководителей с подчиненными по развитию корпоративной культуры

    4. Организация корпоративных событий.

    5. Разработка локальных собраний в филиалах.

    7. Организация деятельности органов управления филиалами.

    Согласованные с руководителем программы и утвержденные на занятиях ЦМК планы.

    Зам. директора по, ОТДЕЛ КАДРОВ отдел по работе с клиентами, IT.

    Зам. директора по, ОТДЕЛ КАДРОВ отдел по работе с клиентами, IT.

    Зам. директора по развитию

    Зам. директора по развитию

    5. Разработка внешних атрибутов корпоративного стиля: символика, аксессуары, стандарты поведения и имиджа сотрудников.

    1. Конкурс среди коллектива и сотрудников «Внешние атрибуты корпоративного стиля в компании «КАТРАН»

    2. Поиск материалов и изучение литературы по КК.

    3. Круглый стол с активами групп «Имидж сотрудников в компании «КАТРАН»

    Внешние атрибуты в компании «КАТРАН»

    Список литературы, адреса Интернет сайтов

    Руководитель директор по развитию

    Зам. директора по, ОТДЕЛ КАДРОВ отдел по работе с клиентами, IT.

    6. Создание материальных условий.

    1.Закупка необходимого материала для оформления символики и внешних атрибутов в компании «КАТРАН»

    2. Обеспечение необходимым стройматериалом для ремонта организации и кабинетов центрального офиса с учетом корпоративного стиля компании «КАТРАН»

    3. Совершенствовать качество системы работы с клиентами, оснащать кабинеты наглядными, раздаточными, материалами, пособиями и другими интерактивными средствами внутреннего и внешнего продвижения КК в компании «КАТРАН»

    Январь 2017-Сентябрь 2017

    Зам. директора по АХЧ

    7.Создание финансовых условий.

    2.Изыскания бюджетных средств для реализации программы развития КК.

    3.Издание приказа о материальном поощрении участников программы.

    По итогам работы

    8. Контроль за реализацией программы.

    1. Посещение отделов и филиалов с их руководителями на предмет проверки.

    2. Изучение документации коллег.

    3. Выступление топ менеджеров об итогах работы 1 этапа на пятом совете директоров.

    1 раз в полугодии

    1.Анализ проведения занятий.

    2. Рекомендации по устранению недоработок или корректировка материалов.

    3. Анализ работы за год

    Зам. директора по, ОТДЕЛ КАДРОВ отдел по работе с клиентами, IT

    Зам. директора по, ОТДЕЛ КАДРОВ отдел по работе с клиентами, IT

    Зам. директора по, ОТДЕЛ КАДРОВ отдел по работе с клиентами, IT

    Конечный результат:

    Утверждение внешних атрибутов корпоративного стиля в компании «КАТРАН»

    1. : символика, аксессуары, стандарты поведения (Корпоративный кодекс) и имиджа сотрудников и сотрудников.
    2. Утвержденный план работы коллектива по формированию КК.
    3. Разработанные формы документации:
    • Положение о КК.
    • Корпоративный Кодекс.

    Тесты и вопросы для изучения существующих инструментов и механизмов корпоративной культуры, сложившихся за время деятельности в компании «КАТРАН»

    • Приказ об утверждении программы «Формирование корпоративной культуры»
    • Приказ о материальном поощрении участников программы.

    4.Публичный отчет об итогах работы 1 этапа

    1. Основной этап (январь 2019 год — сентябрь 2019 год)

    Цель основного этапа :

    • Формирование и развитие корпоративной культуры.

    Задачи

    Мероприятия

    Сроки

    Предполагаемый результат

    Ответственные

    1. Формирование и укрепление корпоративной культуры для повышения качества работы компании.

    1.Проведение традиционных корпоративных мероприятий

    2. Участие в региональных, городских соревнованиях, конкурсах по рабочим профессиям. Для цеховых рабочих.

    3.Проведение общих праздников, вечеров, смотров, конкурсов.

    4.Создание творческой атмосферы в компании путем введения факультативов, кружков качества, работ.

    5. Организация круглых столов с участием социальных партнеров, клиентов, поставщиков.

    Сертификаты участников, призовые места

    Повышение эффективности командной работы

    Повышение эффективности командной работы

    Внебюджетные и средства для реализации программы.

    Зам. директора по, ОТДЕЛ КАДРОВ, ОТДЕЛ ОБУЧЕНИЯ, ОТДЕЛ РАЗРАБОТКИ БИЗНЕС ПРОЦЕССОВ.

    Зам. директора по развитию

    Зам. директора по развитию

    Зам. директора по, ОТДЕЛ КАДРОВ отдел по работе с клиентами, IT

    2. Формирование единого информационного пространства.

    1. Проведение публичного отчета на заседании ЦМК.

    2. Презентация «Реализация ценностей в компании «КАТРАН» у сотрудников

    3. Инструктивно-методические совещания.

    4.Оформление стендов о программе КК в офисах и филиалах.

    5.Пополнение информационной базы методической службы ОУ о реализации программы КК.

    6. Документооборот. Единые требования по оформлению внутри компании. Бренд бук.

    1.Анализы и самоанализы тренеров по результатам работы по формированию КК сотрудников.

    3. Видео копии выступлений, сценарии проводимых мероприятий, протоколы ЦМК, протоколы совета директоров.

    4. Фотоснимки, видео, стенды, сайт.

    Директора филиалов, начальники цехов

    Зам. директора по, ОТДЕЛ КАДРОВ отдел по работе с клиентами, IT.

    Зам. директора по развитию, Внутренний тренер

    3.Оценка деятельности ключевых руководителей и мастеров цехов

    4. Подведение итогов работы по разработке КК и анализ ее результатов

    1.Выступление на внутреннем совете отдела о результатах программы «Формирование КК в ПУ№14»

    В декабре 2017 года

    Протокол совета, копия выступления

    Зам. директора по, ОТДЕЛ КАДРОВ отдел по работе с клиентами, IT

    Зам. директора по развитию.

    5. Контроль за реализацией программы.

    1. Посещение занятий, тренингов с сотрудниками.

    2. Изучение документации руководителей

    3. Выступление ответственных в филиалах ЦМК о работе на совете директоров.

    1 раз в полугодии

    1.Анализ проведения занятий.

    2. Рекомендации по устранению недоработок или корректировка материалов.

    3. Анализ работы за год

    Зам. директора по, ОТДЕЛ КАДРОВ отдел по работе с клиентами, IT

    Зам. директора по, ОТДЕЛ КАДРОВ отдел по работе с клиентами, IT

    Зам. директора по, ОТДЕЛ КАДРОВ отдел по работе с клиентами, IT

    6.Создание оптимальных условий для саморазвития внутреннего тренера и сотрудников и содействовать в профессиональной карьере.

    1. Проведение обучающих семинаров с ИПР ПУ №14.

    2. Проведение научно-практической конференции

    3.Проведение традиционных обще корпоративных мероприятий.

    4. Знакомство руководителей с новейшей литературой, методическими пособиями, разработками, технологиями.

    5. Оснащение кабинетов и мастерских необходимым оборудованием для повышения качества КК.

    6. Апробирование и внедрение новых образовательных технологий и принципов организации процесса развития КК.

    7. Создание атмосферы сплоченности для повышения эффективности инновационной работы.

    8. Участие в, городских и региональных олимпиадах, конкурсах, конференциях для цеховых рабочих.

    9. Развитие ключевых компетенций на уроках теоретического и производственного обучения.

    В начале учебного года

    Издание сборника статей

    Анализ мероприятий, справки, приказы

    Список литературы и ЦОР

    Оборудованные кабинеты и цеха

    Увеличение числа тренеров, апробирующих и внедряющих новые технологии

    Приказ о создании творческой группы

    Увеличение числа участников и результативность участий

    Увеличение числа участвующих в городских и региональных, конкурсах, конференциях.

    Зам. директора по, ОТДЕЛ КАДРОВ отдел по работе с клиентами, IT

    Зам. директора по, ОТДЕЛ КАДРОВ отдел по работе с клиентами, IT

    Зам. директора по, ОТДЕЛ КАДРОВ отдел по работе с клиентами, IT

    Зам. директора по, ОТДЕЛ КАДРОВ, УПР, АХЧ

    Зам. директора по, ОТДЕЛ КАДРОВ, УПР

    Зам. директора по, ОТДЕЛ КАДРОВ, УПР, УВР

    Зам. директора по, ОТДЕЛ КАДРОВ П

    6.Внедрение внешних атрибутов корпоративного стиля: символика, аксессуары, дизайн внешнего вида ОУ, стандарты поведения и имидж сотрудников.

    Атрибуты корпоративного стиля

    Зам. директора по, ОТДЕЛ КАДРОВ, УПР, УВР

    7. Организация рекламных мероприятий.

    1. Информационные (СМИ, сайт, стенды, листовки, сообщения);

    2. Аналитические (почтовые ящики, анкетирование, мониторинг персонала);

    3.Коммуникативные (корпоративные праздники, корпоративное обучение, адаптационные тренинги, профессиональные соревнования и т. д.). Корпоративные тренинги и другие коммуникативные связи играют важную роль в сплочении коллектива.

    4.Организационные (собрания, совещания, выступления руководства, разработка и внедрение корпоративных стандартов и т. п.).

    • СМИ, сайт, стенды, листовки, сообщения;
    • почтовые ящики,
    • корпоративные праздники, корпоративное обучение, собрания, совещания, выступления руководства,

    Зам. директора по, ОТДЕЛ КАДРОВ , УПР, УВР

    8. Контроль за реализацией программы.

    1. Посещение занятий тренеров с сотрудниками.

    2. Изучение документации тренеров

    3. Выступление председателей ЦМК об итогах работы на совете.

    1 раз в полугодии

    1.Анализ проведения занятий.

    2. Рекомендации по устранению недоработок или корректировка материалов.

    3. Анализ работы за год

    Зам. директора по, ОТДЕЛ КАДРОВ отдел по работе с клиентами, IT

    Зам. директора по, ОТДЕЛ КАДРОВ отдел по работе с клиентами, IT

    Зам. директора по, ОТДЕЛ КАДРОВ отдел по работе с клиентами, IT

    Ожидаемый результат:

    • Формирование теоретических знаний КК.
    • Формирование практических умений по формированию КК у сотрудников и сотрудников.
    • Разработанные атрибуты корпоративного стиля.
    • Увеличение числа участвующих сотрудников и региональных конкурсах, конференциях.
    • Увеличение числа тренеров, апробирующих и внедряющих новые образовательные технологии
    • Эффективность используемых технологий (результативность участий в различных конкурсах)
    • Оборудованные кабинеты
    • Пополнение методической базы ОУ материалами:
    1. Методические рекомендации по формированию КК у сотрудников.

    Публичный отчет о реализации программы в холдинге.

    Обобщающий (сентябрь2017 — декабрь 2017 год)

    Цель: Распространить опыт формирования КК и возможностей повышения имиджа учебного заведения.

    Задачи

    Мероприятия

    Сроки

    Предполагаемый результат

    Ответственные

    1. Обобщение опыта каждого внутреннего тренера и руководителя

    2.Внутренние лектории, индивидуальные консультации внутреннего тренера-психолога, тематические управленческие собрания, дни КК общие собрания, конференции для клиентов

    1. Разработать методические рекомендации по обобщению опыта работы.

    2.Отчет каждого заместителя директора о реализации программы разработки изменений в качестве работы.

    3.Подготовить материалы для обобщения опыта по организации и проведении мероприятий по формированию КК для холдинга в целом.

    4. Выступление тренеров на методическом совете со своими методическими разработками по формированию КК у сотрудников:

    5. Разработать и сдать в МС индивидуальную накопительную методическую папку по работе над формированием КК в своей группе. Ключевые компетенты, HiPo и руководителям и мастерам цехов

    Приказ на проведение корпоратива: образец

    korporativ_prikaz.jpg

    Похожие публикации

    Праздничные корпоративы, которые руководство компаний устраивает для своих сотрудников, сегодня являются не столько развлекательным мероприятием, сколько командообразующим инструментом и способом мотивации и консолидации сотрудников компании.

    Как правило, оплата корпоративных мероприятий осуществляется путем выделения средств на их проведение из прибыли прошлых лет, что требует правильного документального оформления корпоратива.

    Корпоративный праздник: как правильно оформить мероприятие

    Как любое организуемое собственником мероприятие, проведение корпоратива для последующего списания затрат необходимо оформить стандартным пакетом документов, в который входят как распорядительные, так и финансовые документы.

    Документ 1: Распоряжение собственника

    Первый документ, с которого начинается оформление корпоратива — приказ на проведение корпоративного мероприятия. Образец такого приказа не имеет унифицированной формы, поэтому собственник имеет право составить его в произвольной форме, но с соблюдением базовых регламентных норм.

    Информационная часть приказа должна содержать сведения:

    • о цели мероприятия,
    • о дате и месте проведения корпоратива.

    Распорядительная часть приказа обозначает:

    • действия по подготовке к проведению мероприятия;
    • лиц, ответственных за подготовку праздника, а также последующую отчетность по мероприятию.

    Документ 2: План мероприятия

    Для любого корпоратива разрабатывается план его проведения, в котором должен быть указан сценарий праздника и перечень мероприятий, которые планируется проводить во время празднования, а также лица, ответственные за их проведение.

    Документ 3: Смета на проведение корпоратива

    В смете предусматривается план расходов по корпоративному мероприятию, к которым могут быть отнесены:

    • аренда помещения для проведения мероприятия;
    • оформление арендованного зала;
    • расходы на кейтеринговые услуги (организацию питания);
    • расходы на развлекательную программу и приобретение поощрительных призов
    • прочие.

    Готовая смета утверждается руководителем компании.

    Читать еще:  Приказ на праздничные дни в марте

    Приложение к приказу

    Не смотря на то, что для приказа на проведение корпоратива, образец документа собственник может разработать самостоятельно, приложение к приказу — «Список сотрудников, участвующих в корпоративном мероприятии», составляется по стандартной форме — с указанием фамилии, имени, отчества сотрудника, отдела, занимаемой должности.

    Такие списки являются частью финансовых отчетных документов по корпоративу, и передаются вместе со вторым экземпляром приказа в бухгалтерию для последующей обработки и учета.

    4. Проект Положения о корпоративной культуре организации (на примере ОАО «Газэнергобанк»)

    1. Общие положения

    Положение разработано в целях развития в сознании сотрудников банка понятия о корпоративной культуре, идеологии банка (миссии), системы ценностей, единых стандартов поведения, общения с партнерами, клиентами и коллегами.

    Положение представляет собой совокупность правил, принципов и стандартов, в соответствии с которыми все сотрудники банка, независимо от их должности, должны строить свою работу. Положение призвано способствовать повышению эффективности и конкурентоспособности ОАО «Газэнергобанк».

    Принципы и правила, представленные в Положении, обязательны для выполнения всеми сотрудниками банка. Каждый сотрудник несет персональную ответственность за строгое следование указанным правилам и принципам в его работе. Каждый руководитель несет ответственность за строгое соблюдение правил и принципов подчиненными ему сотрудниками.

    2. Миссия и ценностные ориентиры банка

    Миссией Газэнергобанка является развитие малого и среднего бизнеса, финансирование региональных и федеральных программ в целях повышения промышленного и финансового потенциала региона как неотъемлемой части единого экономического пространства Российской Федерации и улучшения социального положения населения.

    Работая над достижением данной цели, банк стремится сохранить и укрепить свои позиции в качестве одного из ведущих кредитных учреждений города Калуги и стать равноправным и уважаемым членом российского банковского сообщества.

    Основными задачами деятельности «Газэнергобанка» как кредитного учреждения являются: предоставление комплекса высококачественных банковских услуг населению, предприятиям и организациям г. Калуги и области.

    3. Общие этические принципы и нормы деятельности банка

    Газэнергобанк осуществляет свою профессиональную деятельность на основе:

    — неукоснительного соблюдения Конституции Российской Федерации, действующего законодательства Российской Федерации и международных правовых норм, нормативных актов Центрального банка Российской Федерации, норм нравственности и правил делового этикета;

    — понимания своего гражданского и профессионального долга перед обществом, государством, российскими гражданами;

    — уважения прав и законных интересов субъектов гражданского оборота, вовлеченных в сферу банковского бизнеса;

    — максимально допустимой в соответствии с действующим законодательством открытости своей профессиональной деятельности при абсолютной надежности в сохранении конфиденциальной информации и сведений, составляющих банковскую тайну;

    — совершенствования корпоративного управления и внутреннего контроля, а также взаимоконтроля за добросовестностью участников рынка банковских услуг;

    — безусловного соблюдения взятых на себя обязательств и гарантирования высокого качества предоставляемых услуг;

    — обеспечения разумной рискованности проводимых операций;

    — полноты ответственности за качество и результаты своей работы, в том числе за потери других участников банковского дела, понесенные по вине банка;

    — честной конкуренции, активного противодействия недобросовестным участникам рынка банковских услуг, предания гласности их противоправных действий;

    — отказа от сотрудничества с юридическими и физическими лицами с сомнительной репутацией;

    — установления и развития межнациональных и международных профессиональных связей на основе взаимоуважения и взаимопомощи.

    В своей деятельности банк не приемлет:

    — нарушение действующего законодательства, норм нравственности и правил делового этикета;

    — ущемление прав, законных интересов и достоинства акционеров, клиентов, партнеров, а также причинение ущерба собственному достоинству; участие в незаконных и (или) безнравственных акциях;

    — распространение или угрозу распространения недостоверных сведений, порочащих деловую репутацию других кредитных организаций, применение или угрозу применения насилия и иных незаконных и (или) безнравственных способов ведения банковского дела;

    — предоставление клиентам и деловым партнерам привилегий, не предусмотренных законодательством; злоупотребление доминирующим положением на рынке банковских услуг;

    — неправомерное использование возможностей правоохранительных и других государственных органов в конкурентной борьбе; деятельность под влиянием политического, религиозного, национального и другого незаконного и (или) безнравственного давления со стороны государственных органов, деловых партнеров и клиентов.

    4. Политика банка во взаимоотношениях с контрагентами

    Правила поведения банка и его сотрудников во взаимоотношениях с клиентами, деловыми партнерами, акционерами, инвесторами, государственными органами и другими контрагентами, с которыми банк взаимодействует при осуществлении своей деятельности, определяются следующими принципами.

    Поведение банка и его сотрудников во взаимоотношениях с акционерами, клиентами, деловыми партнерами, инвесторами, государственными органами должно полностью соответствовать принятым этическим стандартам. Банк и его сотрудники в своей работе должны быть честными и достойными доверия, придерживаться принципов личной ответственности перед акционерами, клиентами и деловыми партнерами.

    Отношения с акционерами, клиентами и деловыми партнерам должны строиться на принципах взаимовыгодного сотрудничества и соблюдения действующего законодательства.

    Взаимодействие с государственными и надзорными органами должно строиться на принципах легитимности, “прозрачности” и высоких этических стандартах.

    Сотрудники банка должны стремиться не допускать возникновения конфликта интересов банка и его акционеров, деловых партнеров и клиентов. В случае возникновения конфликтных ситуаций, которые могут противоречить интересам банка, наших акционеров и клиентов, персонал банка прилагает все возможные усилия для наиболее эффективного их разрешения.

    Никто из сотрудников банка или близкие члены их семей не должны иметь личного интереса во взаимоотношениях с клиентами или деловыми партнерами, работая с которыми сотрудник выполняет свои служебные обязанности.

    Все сотрудники банка должны уведомлять своих непосредственных руководителей обо всех подозрительных или вызывающих сомнение действиях своих коллег, клиентов или деловых партнеров, и должны получать одобрение руководителей на самостоятельное осуществление таких операций или действий.

    Во взаимодействии с официальными государственными и надзорными органами сотрудники банка должны избегать любых действий, направленных на стимулирование принятия этими лицами незаконных решений. В особенности персонал банка должен воздерживаться от предложения официальным лицам подарков, денег или других благ, которые не соответствуют деловому этикету.

    Банк действует честно во взаимоотношениях со всеми конкурентами.

    Сотрудники банка не должны допускать проведение операций, если есть почва для подозрений, что в них присутствует коррупция.

    5. Фирменный стиль банка

    Под фирменным стилем банк понимает единое стандартизированное оформление всей полиграфической и сувенирной продукции, узнаваемость офисов банка и его сотрудников, единый порядок предоставления услуг во всех офисах банка, строго регламентированный порядок использования фирменного знака и наименования банка.

    Деловая печатная продукция всех подразделений банка (фирменные бланки, конверты, визитные карточки менеджеров банка) должна быть выполнена в едином стиле с использованием официально зарегистрированной символики и цветовой гаммы. Не допускается изменение структурными подразделениями банка фирменного знака, единой формы и стиля выполнения деловой печатной продукции.

    Изображение логотипа и названия банка на рекламной и сувенирной продукции (ручки, календари, блокноты, брошюры, буклеты, проспекты и т.д.) должно соответствовать официально зарегистрированному эталону фирменного знака и стилю написания (размер и вид шрифтов, цвет, пропорции) наименования банка.

    При оформлении офисов банка рекомендуется придерживаться единого корпоративного стиля во внутреннем и внешнем облике отделений, информационном наполнении рекламных материалов, внешнем виде сотрудников. Работники банка должны выглядеть опрятно и аккуратно, следить за своим внешним видом и состоянием здоровья. Все структурные подразделения банка должны оказывать полный спектр банковских услуг, предоставляемый Газэнергобанком, на высоком уровне и в соответствии с корпоративными стандартами и этическими принципами банка.

    6. Контроль и ответственность за исполнение Положения

    Банк проводит систематический мониторинг выполнения правил, принципов и стандартов, заложенных в настоящее Положение, особенно в части тех операций, которые не регулируются законодательными и нормативными актами, либо регулируются законами, в которые заложены более низкие стандарты, чем определены в нашем банке. Контролируют и несут ответственность за выполнение данного Положения руководители структурных подразделений, а также непосредственно сотрудники банка.

    Обо всех нарушениях данного Положения должно быть незамедлительно сообщено руководству банка и приняты соответствующие меры для недопущения нарушений впредь.

    7. Заключительные положения

    Нормы и правила, утвержденные в данном Положении, распространяются на всех работников ОАО «Газэнергобанк». Все сотрудники банка должны быль ознакомлены с данным Положением под роспись. Новые сотрудники банка должны быть ознакомлены с Положением в срок не позднее 10 дней с момента начала работы в банке. Ответственность за ознакомление сотрудников с Положением возлагается на руководителей структурных подразделений банка.

    Положение о корпоративной культуре ОАО «Гипросвязь СПб»

    1. Общие положения.

    1.1. Корпоративная культура — это специфические для ОАО Гипросвязь СПб «» (далее Компания) ценности, отношения, поведенческие нормы. Корпоративная культура определяет принципиальный для Компании подход к решению проблем. Это набор наиболее важных предположений, принимаемых сотрудниками Компании и выражающихся в заявляемых Компанией ценностях, задающих сотрудникам ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются сотрудникам Компании через символические средства духовного и материального окружения организации.

    1.2. Данный документ разработан с целью внедрения Корпоративной культуры Компании, как наиболее эффективного средства привлечения и мотивации сотрудников. Удовлетворение потребностей первого уровня (материальных), влечет за собой необходимость удовлетворения потребности второго, более высокого уровня: положение в коллективе, общность ценностей, нематериальная мотивация, развитие и профессиональный рост, приверженность Компании с высокой репутацией на рынке проектных и инжиниринговых услуг в области телекоммуникаций. Таким образом, Корпоративная культура позволяет, наряду с другими политиками (в области качества, кадровая и т.д.), реализовать достижение целей и стратегии развития Компании, изложенных в “Концепции развития ОАО » Гипросвязь СПб «.

    1.3. Основные принципы построения:

    — Развитие и совершенствование Компании идет непрерывно;

    — Развитие Компании неотделимо от профессионального роста ее сотрудников;

    — Умение работать в команде является базовым для сотрудников Компании;

    — Три главных плюса хорошего специалиста — ответственность, творчество, нацеленность на результат;

    — Каждый Заказчик Компании достоин индивидуального подхода и проектных решений;

    — Все сотрудники Компании соблюдают методологические инструкции Системы менеджмента качества;

    — Все процессы в Компании, заслуживающие автоматизации, должны быть автоматизированы;

    — Если взялся за работу, делай ее быстро и качественно.

    1.4. Данное Положение вводится в действие Приказом Генерального директора и распространяется на всех сотрудников Компании.

    2. Миссия Компании.

    2.1. Миссия Компании определена ее основными целями и задачами, которые отражены в “Концепции развития ОАО » Гипросвязь СПб «, утвержденной Советом директоров.

    3. Основные базовые ценности Компании.

    3.1. Сотрудник Компании – каждый сотрудник достоин индивидуального внимания со стороны коллег и руководства, независимо от уровня квалификации, стажа работы в Компании, физиологических и психологических особенностей.

    3.2. Коллектив Компании – каждое подразделение Компании представляет собой неотъемлемую ее часть. Компания чутко реагирует на любые изменения в подразделениях, т.к. это отражается на ее деятельности в целом.

    3.3. Компания – это неделимое целое; это общность, обусловленная ведением бизнеса в отрасли Связь; это высокий статус на рынке телекоммуникаций; это имидж надежности и стабильности.

    3.4. Корпоративная символика – логотип и название Компании не подлежат критике (если она не обоснована, не аргументирована и не изложена в письменной форме) как со стороны сотрудников, так и со стороны посторонних лиц. Поэтому сотрудники Компании не поддерживают и опровергают негатив в адрес корпоративной символики.

    3.5. Бизнес – это общая деятельность Компании, приносящая всем и каждому достойный, стабильный доход; бизнес в отрасли Связь не только один из самых прибыльных, но и один из самых престижных и значимых для страны.

    3.6. Заказчик, — приходит в Компанию не только, чтобы “купить услуги”. В процессе оказания ему услуги по направлениям деятельности Компании, он вправе рассчитывать на удовлетворение и других своих потребностей (например, в уважении). Критерием и целью качественного предоставления услуг является Довольный Заказчик.

    3.7. Партнер, — приходит в Компанию не только, чтобы “продать услуги”. В процессе взаимодействия по направлениям деятельности Компании, он вправе рассчитывать на удовлетворение и других своих потребностей. Критерием и целью качественных взаимоотношений является Постоянный Партнер.

    3.8. Система менеджмента качества – как единая согласованная сеть процессов, касающихся удовлетворенности внешнего Заказчика, равно как и затрагивающие интересы Сотрудников Компании.

    3.9. Опыт – Обучение и наставничество – эти ценности обуславливают все предыдущие: позволяют адаптировать и включать новых сотрудников в систему взаимоотношений внутри и вне Компании; позволяют Компании развиваться и совершенствовать процессы своей деятельности.

    3.10. СМС – Союз молодых специалистов, как номинальное подразделение Компании также относится к разряду Корпоративных ценностей; Союз представляет собой ядро потенциала Компании, резерв неформальных лидеров, которые, получив опыт организационной и руководящей деятельности на своем уровне, смогут стать в будущем достойной сменой нынешнего руководящего состава.

    Источники:

    http://studbooks.net/1437833/menedzhment/dokumenty_reglamentiruyuschie_korporativnuyu_kulturu
    http://www.cfin.ru/management/people/instructions/code.shtml
    http://lico.ru/o_kompanii/stati/konsalting/podrobnyj_plan_po_razvitiyu_i_vnedreniyu_razrabotki_korporativnoj_kultury_v_kompanii_katran/
    http://spmag.ru/articles/prikaz-na-provedenie-korporativa-obrazec
    http://manager.bobrodobro.ru/25636
    http://www.puremanager.ru/pobds-217-1.html

    Ссылка на основную публикацию
    Статьи c упоминанием слов:
    Adblock
    detector