Грейдинг отличительные факторы уровней

Грейдинг

Содержание

Грейдинг (англ. grading) – это создание системы рангов, вертикальной структуры позиционных должностей, универсальной для всего персонала компании. Эта процедура предусматривает распределение должностей по группам в соответствии с их ценностью для компании.

Методику грейдинга разработал в 40-х годах прошлого века Эдвард Хей (Edward Northrup Hay), основатель и президент консалтинговой компании Hay Group Inc, специализирующейся в области управления персоналом.

В настоящее время метод оценки и ранжирования управленческих, профессиональных и технических должностей в средних и крупных компаниях используется более чем в 30 странах.

Современные компании используют метод грейдирования с целью оптимизации заработной платы сотрудников.

Опыт показывает, что четкая система окладов и ставок позволяет:
– упорядочить заработную плату, избежать дисбаланса, разброса зарплат внутри предприятия;
– повысить управляемость.

В практике управления персоналом существует два различных подхода к грейдингу.

1. Грейдинг должностей оценивает и ранжирует должности, независимо от того, какие именно работники их занимают, и зависит от ценности и важности данной должности для компании.

Критериями оценки при грейдинге должностей являются факторы, имеющие отношение к самой должности:

уровень квалификации,
сложность выполняемой работы,
степень ответственности должности,
степень самостоятельности,
влияние на стратегические цели и бизнес-результат компании,
аналитическая и коммуникативная нагрузка,
условия работы и т.д.

Этот подход даёт хорошие результаты в средних и крупных производственных компаниях, где существуют фиксированные функции должностей и поэтому разные работники могут занимать аналогичные должности и выполнять аналогичные функции. В результате грейдирования создается сбалансированная сетка должностных окладов, соответствующая ценности должностей для компании и их стоимости на рынке труда.

2. Грейдинг работников оценивает и распределяет по грейдам работников персонально и учитывает как ценность выполняемой работы, так и ценность самого работника, которая зависит от уровня его квалификации, опыта, мастерства и уровня развития его профессиональных компетенций.

Критериями оценки при грейдинге работников должны быть такие факторы:

степень ответственности и влияние на бизнес-результат,
квалификация, результативность, опыт и т.д.

Этот подход эффективен в компаниях, где деятельность работников, его самостоятельность и ответственность зависят не от должности, а от собственной квалификации и способностей. В результате грейдирования определяются персональные оклады работников по грейдам с учетом их квалификации, профессионализма, опыта, компетенции.

Система грейдирования предполагает соблюдение принципов справедливости и прозрачности при определении окладов каждому сотруднику в рамках определенной должности. Избежать субъективности руководителей компании в этом случае поможет система оценки персонала. Насколько глубокой и разносторонней она будет, зависит от возможностей компании и специфики ее деятельности.

Некоторые российские компании обратились к системе грейдов еще в 50-х годах прошлого столетия. По оценкам экспертов, сегодня грейдинг стал наиболее популярным в России способом расчета заработных плат, что объясняется информационной закрытостью отечественного рынка. В США, например, большая часть компаний использует другой метод – market pricing, который предполагает изучение среднего уровня зарплаты для данной должности на рынке, на основе чего устанавливается зарплата по этой позиции внутри компании.

Проводимый на предприятии грейдинг позволяет оптимизировать кадровый состав субъекта хозяйствования согласно его стратегическим приоритетам.
Проведенное грейдинг-ранжирование позволяет увидеть управленческо-функциональную структуру фирмы, задачи каждого сотрудника, а также сопоставить оклад, надбавки и премии каждого сотрудника сообразно выполняемой функции и значимости.
Основной задачей грейдинга является стимулирование мотивации развития работников. Правильно разработанный грейд должен предоставлять перспективы кариерного роста и открывать новые горизонты перед каждым сотрудником.
Как правило, любая квалификационно-должностная ступень (грейд) состоит из ряда последовательных ступенек (этапов), по постепенном прохождении которых сотрудник может получить повышение, увеличение статуса и денежного поощрения.

Кроме того, грейдинг является неотделимой частью корпоративной культуры субъекта хозяйствования, представляя интрумент, с помощью которого происходит повышение ценности рабочего места в структуре компании, формирование чувства собственной значимости, а также вовлечение сотрудника в процесс достижения единой цели компании.

Определенные сложности могут возникнуть в процессе формирования значимости конкретной должности и ее роли в достижении стратегических целей компании. Для этого предлагают детально изучить и сопоставить такие параметры:

знания, опыт и практические навыки, которые необходимы для работы на соответствующей должности;
навыки и компетенции, которые нужны для выполнения каждодневных задач в пределах вверенного участка работ в общей структуре компании;
уровень ответственности работника за принимаемые решения и совершаемые действия, пределы осуществления деятельности;
право делегировать полномочия другим подчиненным и влияние сотрудника на деятельность компании в целом.

Система грейдов позволяет оптимизировать процессы управления персоналом и мотивировать сотрудников на крупных объектах управления. Тем не менее, разработанные этапы продвижения по карьерной лестнице компании посредством грейдинга требуют постоянного контроля и корректировки. Такой мониторинг влечет дополнительные затраты, что делает грейдинг неуместным в условиях средних и малых субъектах предпринимательства.

Кроме того, порядок продвижения сотрудника между уровнями грейдов может вызвать разнообразные конфликтные ситуации.
Тем не менее, в условиях крупных организаций грейдинг позволяет:

сократить текучесть кадров;*повысить ценность организации в глазах сотрудников;
провести объективную оценку профессиональных навыков и квалификации рабочих;
сформировать справедливую и эффективную систему поощрения в зависимости от вклада в деятельность компании;
обеспечить заинтересованность сотрудников и его внутреннюю мотивацию.

Таким образом, такая система формирования функциональных позиций сотрудников, как грейдинг, является действенным рычагом механизма управления персоналом.

”Это заготовка энциклопедической статьи по данной теме. Вы можете внести вклад в развитие проекта, улучшив и дополнив текст публикации в соответствии с правилами проекта. Руководство пользователя вы можете найти здесь

Создание и внедрение грейдинга

Выстраивание грамотной системы оплаты труда входит в топ тем беспокоящих каждое современное предприятие. От прозрачности и объективности оплаты зависят многие показатели компании: текучесть кадров, удовлетворенность рабочим местом и работодателем, рост компетенций сотрудников, финансовая стабильность организации многое другое. Внедрение градаций в должностных разрядах помогает наладить механизм оплаты труда таким образом, что это становится выгодно и интересно всем участникам.

Понятие грейдинга

Грейдинг – это присвоение разрядов должностям в зависимости от их значения для организации и бизнеса в целом. Как правило, выстраивается вертикальная структура должностей, распределяющая уровень заработной платы в каждом грейде (проранжированной должности).

Цели метода:

Создание прозрачной зарплатной сетки, мотивирующей сотрудников на профессиональный рост.
Определение стоимости и ценности сотрудников.

Как это работает

Каждая группа должностей (грейд) имеет минимальный и максимальный предел заработной платы, состоящий из оклада и премии.
В каждом грейде есть ступени роста сотрудника, обусловленные нарастающим профессионализмом. Оклад меняется в зависимости от уровня компетенций на занимаемой должности по четко определенным ступеням.
Премии выплачиваются за 100% выполнение поставленных задач и достижение максимальной результативности.

Условия внедрения грейдинга

Внедрять грейдинг эффективно на больших предприятиях численностью от 500 человек, в противном случае затраты на его выстраивание могут не окупиться. В больших же организациях он позволит в максимально короткие сроки сократить нецелесообразные растраты зарплатного фонда. HR должен быть уверен, что руководитель полностью одобряет внедрение, готов поддерживать и продвигать эту идею. В противном случае временные и финансовые затраты будут бессмысленны.

Эффективность Грейдинга

Как и любая система, он имеет ряд положительных и отрицательных моментов, которые необходимо учитывать, перед тем как делать выбор в его пользу.

Положительное влияние:

Оптимизация управленческой и организационной структуры компании.
Мотивирующая схема оплаты труда.
Создание универсального плана развития персонала.
Снижение процента профессионального выгорания.
Сокращение текучки кадров.
Распределение зарплаты в зависимости от значимости должностей для бизнеса (снижается субъективность оценки).
Четкие требования к должностям и объективная оценка на соответствие им.

Отрицательное влияние:

Расходы на внедрение, поддержание и постоянную актуализацию.
Трата времени на разработку у управленческого состава.
Сложность объективной оценки значимости должности, уровня компетенций на ней.
Необходимость глубинного анализа и продумывания структурной взаимосвязи при переходе с грейда на грейд.

Этапы внедрения грейдинга

Внедрение грейдинга традиционно проходит 5 ключевых этапов.

1. Распределение значимости должностей (ранжирование всего перечня должностей в организации).
Для решения вопроса применяется метод Хэя. Метод сводится к оценке работ, реализуемых на каждой должности, по трем ключевым параметрам:

Знания и опыт для работы. Определяется по уровню профессиональных знаний и практического опыта, управленческим навыкам (планирование, контроль, организация и пр.), коммуникабельности (умение находить общий язык и договариваться).
Работа в проблеме. Определяется по творческому мышлению и способности к аналитике.
Ответственность. Сюда включены рамки, в которых сотрудник способен принимать решение самостоятельно и уровень влияния на деятельность компании.

Для оценки должностей чаще всего привлекаются как менеджеры и HR-ы своей компании, так и внешние консалтинговые компании. В более экономичном варианте внешние эксперты заменяются линейными менеджерами. Сформированная группа экспертов распределяет баллы по каждому фактору (задаче) для всех должностей. Приоритетные факторы — актуальные и важные для стратегии компании. Для упрощения оценки каждому фактору присваивается уровень сложности.

2.10. Что такое грейдинг. Этапы построения системы грейдинга

Грейдинг (от англ. grade – степень, класс) представляет собой систему должностных разрядов. Система грейдов объединяет все должности организации так, что в один разряд могут входить должности одного уровня из самых разных подразделений компании.

Основная идея системы грейдинга – это введение фиксированного оклада сотрудника, то есть базовой части зарплаты (постоянной), в зависимости от занимаемой должности. При этом работу, выполняемую на каждой из должностей, оценивают с учетом определенных факторов (например, необходимых знаний и опыта, уровня ответственности). Для каждого фактора определяют свой уровень сложности.

Цели создания системы грейдинга

? Получение инструмента влияния на три составля ющие затрат на персонал: оклады, премии и социальные льготы.

? Создание ясной и прозрачной методики, позволяющей определять взаимосвязь возможного уровня дохода работника на определенной позиции с ее относительной ценностью среди всех существующих в компании (измерение ценности каждой должности в организации).

? Получение представления работников о возможном изменении их уровня доходов при различных вариантах развития карьеры.

? Определение допустимого размера вознаграждения на новых должностях.

? Принятие решения об индексации заработной платы.

? Упрощение администрирования корпоративной системы материального стимулирования.

? Периодический пересмотр уровня оплаты труда сотрудников при их горизонтальном или вертикальном перемещении.

? Снижение текучести кадров.

Подходы к построению системы грейдинга

На качественной оценке труда работников:

? определение ценности труда с помощью оценки труда;

? группировка аналогичных видов работ в разряды;

? определение расценок работ для каждого разряда;

? установление механизмов функционирования системы.

Оплата труда, основанная на квалификации:

? четкое описание квалификационных требований;

? привязка уровня квалификации к уровням оплаты;

? изменение профессионального мастерства – изменение оплаты;

? перемещение сотрудника – перенос его квалификации.

Оплата по «рыночным ценам»:

? всеобъемлющая и четкая должностная инструкция;

? оценка труда = оценка рынка;

? «контрольные» виды труда устанавливаются рыночными ценами;

? сравнение/соотнесение видов труда с «контрольными».

Причины появления грейдинга

? Разноуровневая оплата труда при одинаковом функционале.

? Уровень оклада, установленный по договоренности.

? Руководство вынуждено принимать ситуационные решения по изменению Фонда оплаты труда (ФОТ).

? Отсутствует возможность соотнесения значимости деятельности и установленной оплаты.

? Отсутствуют механизмы оценки целесообразности затрат на оплату труда.

? Система надбавок и доплат носит неунифицированный характер.

Постоянная часть выплачивается согласно соответствию сотрудника определенному грейду. Изменение грейда сотрудника происходит не чаще чем один раз в год. Основанием для присвоения определенного грейда является рекомендация аттестационной комиссии по результатам полугодовой или ежегодной оценки сотрудника. Уровень соответствия грейду оценивается по строго определенным критериям, в которые включаются: уровень профессиональных компетенций (знания и навыки), достижение объективных результатов по KPI, оценка выполнения своих должностных обязанностей. Критерии соответствия сотрудников грейдам представлены в «Матрице грейдов» (пример которой приведен на рис. 2.6). Сотрудник принимается в компанию с присвоением первой ступени соответствующего его должности грейда. В исключительных случаях высокопрофессиональный сотрудник может быть принят на работу с присвоением ему 2-й ступени грейда. Этими исключительными случаями являются несоответствие матрицы грейдов компании и требований сотрудника по оплате. Требования, как правило, связаны с дефицитом или уникальностью должностей на локальном рынке.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Читать книгу целиком

Применение технологии грейдинга в системе мотивации и стимулирования персонала организации

Крупные компании, имеющие большое количество структурных подразделений, в системе мотивации и стимулирования персонала используют технологию, с помощью которой увеличивается организационная эффективность, улучшаются взаимоотношения в коллективе, укрепляется мотивация. Данный метод называется грейдингом.

Система грейдов зародилась в США, где в начале 60-х XX в. Эдуард Н. Хэй разработал методику оценки должностей разного профессионального профиля исходя из универсальных критериев. С тех пор система грейдов успешно зарекомендовала себя на Западе и сегодня считается лучшей основой для прозрачной и управляемой системы оплаты труда 1 .

Суть метода Э. Хэя заключается в оценке работ, которые необходимо выполнять на каждой позиции на основании наиболее существенных групп факторов (рис. 3.2.4).

К первой группе относятся знания, умения, опыт, которые необходимы для работы:

• специальные методы и приемы, профессиональные знания, практические процедуры;
• управленческое ноу-хау;
• навыки в области коммуникации.

Ко второй группе принадлежат навыки, которые нужны, чтобы решить определенные проблемы: способности к аналитическому мышлению и творчеству.

К третьей группе относится уровень ответственности:

• пределы, в которых работник сам может принять решение;
• пределы деятельности работника;
• уровень воздействия работника на деятельность организации.

Рис. 3.2.4. Группы факторов оценки при использовании технологии грейдинга

Затем по каждому элементу нужно сделать заключение в виде таблицы, используя показатели в процентном значении. В зависимости от полученных результатов должностные позиции зачисляют в определенный разряд — грейд, гарантирующий получение определенной заработной платы или социального пакета.

В Российской Федерации система грейдов заменила тарифную сетку, которая была еще в советское время и оказалась неудобной для активно развивающихся организаций. Основными недостатками советской тарифной сетки являлись построение непрозрачной внутренней логики и жесткость иерархической структуры. Система грейдов позволяет гибко выстроить схему должностных уровней, учитывать квалификации и стаж, а также другие факторы, например, управленческую и финансовую ответственность и т.д. Эксперт, имеющий высокую квалификацию, который закрывает ответственный участок определенного бизнес-процесса, имеет более высокий грейд, чем руководитель отдела в непрофильном направлении деятельности предприятия.

Достаточно громоздкой и трудоемкой процедурой с привлечением внешнего консультанта является грейдирование. Если его проводить самостоятельно, без внешней помощи, то результаты будут неточными.

В табл. 3.2.2 приведены различные понятия грейдинга.

Контент-анализ понятия «грейдинг»

С. Слипачук (2007)

Грейдинг — классификация, сортировка, упорядочивание.

Грейдирование — это позиционирование должностей, т.е. распределение их в иерархической структуре предприятия в соответствии с ценностью данной позиции для предприятия 1

О. Стародетская (2007)

Инструмент, который поможет навести порядок в части оплаты труда 2

1 Слипачук С. Система грейдов — методика определения должностных окладов// ЯЯ-портал. Я/?-сообщество и публикации. URL: http://hr-portal. ru/article/sistema-greydov-metodika-opredeleniya-dolzhnostnyh-okladov
2 СтародетскаяО. Что такое «грейдинг» и кому он нужен? / Ведущий портал о кадровом менеджменте. URL: http://www.hrm.ru/db/hrm/121F876425E59F 01C325734B0053E632/category.html

В.П. Чемеков (2008)

Грейдинг — группировка должностей по определенным основаниям (определение «веса», классификация и пр.) с целью стандартизации оплаты труда в организации [1]

В. Сковпень (2008)

Грейдинг — понятие, включающее в себя описание должности, описание требований к кандидатам на должность и оценку должности в относительных величинах и в денежных единицах [2]

Н. Семикова (2010)

Грейдинг — это система ранжирования и оценка каждой должности по нескольким параметрам [3]

А. Б. Лукьяненко, Е.А. Колесник (2010)

Грейдинг — это процедура или система процедур по проведению оценки и ранжированию должностей, в результате которых должности в соответствии с их ценностью для компании распределяются по грейдам [4] [5]

В.Н. Семенова (2010)

Грейдинг (грейдирование должностей) — наиболее распространенный так называемый балльно-факторный метод, состоящий в том, что каждая должность получает оценку в баллах (очках) с учетом весов и уровней факторов, в соответствии с которыми проводится оценка [3]

И.В. Риттер, Т.С. Кривова (2013)

Грейдинг — создание вертикальной структуры должностных разрядов и уровней, универсальной для всего персонала компании, в которой все должности выстроены по значимости и ориентированы на бизнес-цели и стратегию предприятия. В соответствии с проведенным грейдингом (т.е. ранжированием должностей) рассчитывается оплата труда сотрудников, осуществляется разработка компенсаций и льгот. Грейды влияют и на переменную часть зарплаты, и на социальный пакет сотрудника [7]

О.Л. Чуланова (2014)

Грейдинг — это наилучшая и единственно оправданная система начисления должностных окладов, позволяющая навести порядок в базовой части оплаты труда. Именно система грейдов позволяет «увязать» оплату труда и логику бизнеса, а также развязать узел проблем, связанных с мотивацией персонала. Грейдинг рассматривается как технология привлечения и удержания высококвалифицированных управленческих кадров’

И.А. Павленко, В.С. Туезова (2014)

Грейдинг — система, основанная на двух моментах: анализе работы и ее оценке. Система оценки должностей по обусловленным факторам, придуманная Хэем, является универсальным подходом, который дает возможность определить условную ценность труда, каждой должности. Данная система устанавливает рыночную стоимость должности и помогает построить четкую и результативную систему оплаты труда, уменьшить кадровое непостоянство, гармонизировать число трудящихся. При этом руководство имеет доступ к информации от разных компаний [8] [9]

Таким образом, грейдинг — это система специальных процедур для проведения оценки и ранжирования должностей для распределения их по грейдам в соответствии с их ценностью для организации.

В настоящее время грейдинг является наилучшим и единственным оправданным средством начисления должностных окладов, которое позволяет разобраться в базовой части оплаты труда. Поэтому данная система помогает установить связь между оплатой труда и логикой бизнеса, а также решить проблемы, которые связаны с мотивацией персонала. Его суть заключается в том, что все должности в организации необходимо оценивать по определенным критериям. К грейду относят вилку оплаты труда, социальные гарантии и льготы.

Преимущества и недостатки грейдинга показаны на рис. 3.2.5.

Рис. 3.2.5. Преимущества и недостатки технологии грейдинга

Целями грейдирования являются:

• установление объективной ценности каждого работника для организации;
• повышение прозрачности карьерной перспективы для сотрудника;
• увеличение эффективности использования фонда оплаты труда

• качественная оценка имеющегося персонала;
• привлечение внимания потенциального кандидата на рынке

Грейдирование помогает провести систематизацию всех должностей в организации, устанавливает верхние и нижние пределы оплаты труда для каждого грейда и создает инструменты для начисления заработной платы. В результате каждый работник видит взаимосвязь между своей деятельностью и доходами организации.

1) должности распределяются в зависимости от значимости для предприятия;
2) происходит определение грейдов;
3) каждой должности присваивается определенный размер оклада — тарифа;
4) необходимо изучить рыночный уровень оплаты труда;
5) требуется проанализировать и исправить несоответствия.

Суть грейдинга заключается в том, что при использовании

данной методики необходимо сопоставить внутреннюю значимость каждой должности для предприятия с ее ценностью. В связи с этим грейдинг необходимо начинать с проведения исследования должностей внутри предприятия. Это можно осуществить с помощью аналитических и неаналитических процедур.

Аналитические процедуры заключаются в сравнении веса должности, при которой происходит оценка трудовой деятельности с помощью баллов, факторного метода и пр.

Неаналитические процедуры включают экспертную оценку, метод парных сравнений, с помощью которого должности ранжируют полностью, не разбивая на составляющие части.

Неаналитический подход идеографичен — полученные с его помощью данные не сравнимы, а ранговая шкала — порядковая: расстояние между должностями невозможно выразить в численной форме.

Наиболее объективен и точен аналитический подход, но он трудоемок и требует специальной квалификации разработчиков, большого объема данных и значительных затрат времени на настройку аналитических инструментов.

Таким образом, хотя при разработке грейдов требуется много временных и материальных ресурсов, в результате грейдинга организация получит инструмент, объединяющий в единую систему все основные элементы управления персоналом, включая оплату труда, оценку, аттестацию сотрудников, а также их обучение, мотивацию и стимулирование.

Таким образом, система грейдов позволяет связать оплату труда и логику бизнеса, а также разобраться с проблемами, касающимися мотивации персонала.

В.П. Чемеков отмечал, что грейд является установленным интервалом весов или рангов, внутри которого должности считаются равнозначными для организации и имеющими один диапазон оплаты (тариф) [10] .

Тарифным разрядом называются минимальные единицы различия оплаты для должностей. Несколько тарифных разрядов включаются в грейд. Данное понятие отличается от традиционного. Например, в Трудовом кодексе РФ под тарифным разрядом понимается величина, которая отражает сложность труда и уровень квалификации работника [11] . Р.И. Хендерсон в работе «Компенсационный менеджмент» описывает тарифный разряд как некую зону конкретной заработной платы или диапазона заработных плат по всем заданиям, которые удовлетворяют определенным техническим требованиям [12] .

Грейды, так же как и тарифно-разрядная сетка, имеют иерархическую структуру должностей, где оклады построены по нарастающему принципу [13] . Тарифные системы построены на основе оценки профессиональных знаний, стажа работы и навыков. Грейды же охватывают наиболее широкую линейку критериев (коммуникация, цена ошибки, ответственность, сложность работы и др.). Тарифные системы выстраивают должности по нарастающему принципу, в отличие от грейдов, которые допускают пересечение частей только двух близлежащих грейдов.

Грейды построены только на весе должности, который просчитывается в баллах, а тарифы имеют иерархическую структуру тарифной сетки, которая основана на минимальной заработной плате, умноженной на коэффициент.

С помощью грейдинга организация может:

• создать единые правила взаимосвязи между компетенциями и должностным окладом сотрудника;
• определить ценности рабочих мест для стратегии организации;
• создать эффективную систему вознаграждения;
• сформировать стратегию развития персонала;
• управлять затратами на персонал;
• оптимизировать фонд оплаты труда.

Система грейдов строится на основе следующих принципов:

1) экономическая обоснованность — связь с результатами компании;
2) ясность и прозрачность — объективная и понятная система для всех категорий персонала;
3) справедливость — если сотрудник оказывает сильное влияние на результаты организации, то получает наиболее высокое вознаграждение;
4) однородность — один и тот же размер вознаграждения сотрудников, которые одинаково влияют на результат;
5) рыночная конкурентоспособность — создание конкурентных преимуществ организации для привлечения высококвалифицированных специалистов.

Для того чтобы построить систему грейдинга, используют различные подходы (табл. 3.2.3).

Внедрение системы грейдов на предприятии происходит в несколько этапов (рис. 3.2.6) *.

Система грейдирования как инструмент управления персоналом

В условиях существующей конкуренции организаций важнейшим ключевым фактором успеха являются человеческие ресурсы. В связи с тем, что менеджменту организации приходится решать множество стратегических вопросов, руководство стремится удержать и привлечь сотрудников, повысить их результативность. Поэтому, на первый план выходит проблема мотивации персонала, в частности, материальное стимулирование сотрудников.

Важнейшим мотивационным стимулом к более производительному труду для работников является правильно выстроенная система оплаты труда, которая позволяет им понять важность их деятельности в конечном результате для организации, создать перспективы продвижения по карьерной лестнице и сформировать ощущение справедливости оплаты их труда. Сегодня наиболее эффективным методом позволяющим повысить эффективность системы мотивации и сделать ее прозрачной и понятной для сотрудников является грейдирование. Вопросами применения грейдирования в качестве системы оплаты труда на предприятиях разных видов экономической деятельности посвящены научные труды таких зарубежных и российских ученых, как: Армстронга М., Стивенса Т, Хендерсона Р. И., Фламинга Ю., Чулановой О. Л., Комарова Е. М., , Штель Т. Л., Емельяненко Е. Е., Зайцевой Т. Ф., Александровой Н. Р., Чемекова В. П., Белых В. В., Байера Н. Ю., Бритовой В.С., Верещагиной Л.С. и других. В данных научных трудах раскрываются принципы грейдирования, организационно – экономический механизм грейдирования, этапы разработки грейдов, недостатки и проблемы внедрения грейдирования.

Несмотря на то, что вопросы эффективной системы мотивации и материального стимулирования исследуются давно, однако, они до сих пор остаются нерешенными.

В настоящее время большинство компаний устанавливают базовые оклады исходя из субъективного мнения руководителя о том, какая должна быть необходимая и достаточная сумма компенсации за выполненную работу. Довольно часто размер оклада устанавливается в зависимости от факторов, не имеющих никакого отношения к ценности и важности данной должности. Например, «пробивная сила» работника, умение торговаться за размер вознаграждения, сложившиеся традиции в оплате труда и т.д. Такая ситуация вполне допустима для небольших организаций, однако, для средних и крупных компаний отсутствие единой системы установления базового оклада приводит к демотивации сотрудников. Они не могут понять, по какой причине у работников, находящихся на близких по важности должностях, существенно отличаются оклады, какие действия необходимо предпринять, чтобы рассчитывать на повышение оклада, а также каким критериям должен соответствовать работник, находящийся на высоко- и низкооплачиваемых рабочих местах. Данные проблемы решает система грейдов [1,2 с.2].

Грейдинг (от англ. grade – уровень, степень, ранг, класс) – это упорядоченная система оценки и ранжирования всех должностей организации, результатом, которого является расположение их по группам (грейдам) в соответствии со сложностью работы и их ценностью для организации. Система грейдов является наилучшей и единственно оправданной системой начисления должностных окладов, так как учитывает интересы как работодателя, который пытается минимизировать издержки на оплату труда, так и работника, который стремится получать как можно больше. Именно данная система объединяет оплату труда с логикой бизнеса, позволяет отрегулировать базовую часть оплаты труда, а также разобраться с проблемой мотивации персонала.

Грейдирование должностей похоже на тарифную систему оплаты труда, так как они представляют собой иерархическую структуру должностей, в которой оклады выстраиваются по нарастающему признаку. Однако, в тарифной системе при установлении тарификационного разряда руководствуются соответствующими справочниками, тогда как применив грейдирование работодатель вправе самостоятельно вводить требования к большинству должностей и профессий. Впрочем, это не единственное отличие данных систем управления персоналом [3, c.131-132]. Наиболее существенные отличия тарифной системы от системы грейдов представлены на рисунке 1. Согласно информации, представленной на рисунке 1, в случае применения грейдирования следом за руководителем будет идти грейд персонала, которые являются основными зарабатывающими и приносящими прибыль, а затем уже размещаться грейд служащих.

Благодаря грейдингу организация одновременно решает такие задачи как:

– создание единых правил взаимосвязи между компетенциями и должностными окладами;

– определение ценности рабочих мест для стратегии организации;

– создание эффективной системы вознаграждения;